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經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，如何激勵銷售團(tuán)隊？
2009-02-12 09:49 來源：商學(xué)院 責(zé)編：任蓓
“對于銷售團(tuán)隊而言，貨幣激勵更為重要,，因為這種獎勵直接與結(jié)果掛鉤，促進(jìn)更高質(zhì)量和更多工作的執(zhí)行，并能有效控制成本,。”
“經(jīng)濟(jì)低迷時期的實際情況并沒有人們想象得那樣悲觀。這時雖然業(yè)務(wù)開始下滑,，卻恰好是對自己公司的合作伙伴,、供應(yīng)商、分銷商重新評估的好時機(jī),，同時也是建立和加強(qiáng)客戶關(guān)系的絕佳時機(jī),。而作為企業(yè)的領(lǐng)頭羊——商業(yè)領(lǐng)袖，需要仔細(xì)查看公司的銷售和營銷運(yùn)作,，隨時了解什么樣的策略可以產(chǎn)生積極回報,、什么樣的措施會阻礙這種回報，應(yīng)該如何改進(jìn)和修整,，甚至終止在這種敏感時期不合適宜的舉動,。在重新部署整個戰(zhàn)略計劃的過程中，最昂貴的因素當(dāng)屬激勵薪酬,，對于公司的高層管理者和人力資源部門來說,，需要重新評估已有的激勵薪酬計劃，以保證這個計劃可以促使銷售隊伍完成公司的目標(biāo)任務(wù),。”就在全球眾多行業(yè)和公司都被席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰影籠罩,、眾多企業(yè)紛紛采取降薪裁員等應(yīng)對辦法之時，ZS咨詢公司的兩位咨詢師胡志高博士和Chris Arzt博士卻對眾口一致的悲觀觀點提出了反駁。
在最新一次的經(jīng)理人社區(qū)活動中,，胡志高博士和Chris Arzt博士和我們分享了如何在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景下為銷售團(tuán)隊設(shè)計更為合理和可執(zhí)行性的激勵薪酬計劃,。
激勵薪酬對銷售團(tuán)隊的重要性
為什么大多公司都要對自己的銷售人員設(shè)立單獨的激勵薪酬計劃（Incentive Compensation Plans）？問題的答案似乎很明顯：調(diào)動銷售團(tuán)隊的積極性,，努力提高其銷售業(yè)績,，使公司達(dá)到質(zhì)量和數(shù)量的完美結(jié)合。“事實也證明,，銷售人員的流失在很大比例上與合理的激勵薪酬體系有密切關(guān)系,，在一項‘銷售人員流失’的調(diào)查中，因為報酬原因而選擇離職的原因占73%,；升遷機(jī)會的原因占70%,。”
每個公司都需要把自己的產(chǎn)品推銷出去，這樣才可能獲得更多市場和生存空間,。毫無疑問,，銷售團(tuán)隊的實力決定了產(chǎn)品在市場上的最終格局。一支合格的銷售團(tuán)隊需要具備充足的產(chǎn)品知識,、豐富的市場經(jīng)驗,、過硬的銷售技巧，懂得高效率利用時間,，能創(chuàng)造成功氛圍,。最終，銷售團(tuán)隊貢獻(xiàn)給公司的是短期與長期的客觀的銷售額,、可喜的利潤和更多的市場份額,。
我們時常會聽到這樣的抱怨，“我認(rèn)為我的服務(wù)器目標(biāo)太高了,，經(jīng)理層不明白它很難賣出去,，在這方面，我們沒有過往的經(jīng)驗,，市場競爭又極端激烈,。”“說老實話，我對激勵薪酬方案沒什么興趣,，每季度我拿到支票就像中彩票一樣,。一個季度內(nèi)，就因為渠道伙伴沒有報告銷售額,，我完不成定額的次數(shù)不計其數(shù),，我就是完不成季度目標(biāo)。”“應(yīng)該有種方法,，對產(chǎn)品團(tuán)隊和銷售方面績效的度量能一致,。今年，除了負(fù)責(zé)服務(wù)器的人，其余的產(chǎn)品專員們收入頗豐,、心情愉快,，而我們則痛苦不堪，去年卻是相反的情況,。”
這些抱怨幾乎每時每刻在不同的公司上演,。而大多數(shù)公司在制訂激勵薪酬體系（Incentive Compensation Programs IC）時，都一致認(rèn)為這個體系的制訂過程中需要包括多方指導(dǎo)原則：IC帶來希望的行為（諸如支持銷售和營銷目標(biāo),；重點放在“合適”的客戶和活動方面；重點放在“合適”的產(chǎn)品上,，銷售時可以恰當(dāng)突出）,；IC調(diào)動積極性（簡單易懂，容易傳達(dá),；重點獎勵勤勉努力的付出過程,；增強(qiáng)參與度）；IC公平并且按照績效付酬（付酬總額在市場上具有競爭力,；不同環(huán)境條件的區(qū)域有類似的贏利潛力,；激勵薪酬體系不會懲罰銷售隊伍對不穩(wěn)定性的預(yù)測）；IC能夠切實實施（現(xiàn)有的基礎(chǔ)和資源能支持方案的實施管理,；現(xiàn)有的數(shù)據(jù)值得信賴并可用來度量績效）,；在財務(wù)方面，IC對財務(wù)負(fù)責(zé)（公司各級績效水平的總付酬在預(yù)算可以承受范圍之內(nèi),；總付酬支出按照公司成功的程度相應(yīng)調(diào)整）,。
設(shè)計合理的激勵薪酬計劃
薪酬通常由工資、貨幣激勵,、福利,、競賽、肯定和小組旅游等多種方式組成,，每個部分都有其特殊功能,，如“工資”和“福利”可以提供安全感，并控制行為活動,，提高留任率,；“競賽”使得員工工作有目標(biāo)，突出具體結(jié)果的量度,；“肯定”提供了自我滿意度,，從而樹立榜樣；“小組旅游”可以激發(fā)團(tuán)隊成功,，鼓勵家庭參與,，讓員工能夠感受到生活的平衡。Chris Arzt博士強(qiáng)調(diào)：“對于銷售團(tuán)隊而言，貨幣激勵更為重要,，因為這種獎勵直接與結(jié)果掛鉤,，促進(jìn)更高質(zhì)量和更多工作的執(zhí)行，并能有效控制成本,。”
Chris Arzt博士指出：“大多公司都明白激勵薪酬對銷售人員的重要性,，但設(shè)定合理的激勵薪酬計劃卻十分不容易。因為上述的各種指導(dǎo)原則之間存在著張力,。”諸如,，簡單與公平、調(diào)動積極性與保證財務(wù)穩(wěn)健,、支持公司策略與易于實施,。“公司時常會在這幾個原則的矛盾之間盤旋。這些原則可以用簡單的3-C框架概括,，即保持一致（Consistency）,、相容（Compatibility）、結(jié)果（Consequence）,。其中,，‘一致性’表示制定者的銷售策略、入市策略和銷售團(tuán)隊設(shè)計要保持一致,；‘相容’代表績效管理體系,、銷售隊伍文化、銷售隊伍的推動因素,、銷售隊伍的聘任和發(fā)展要相容,；‘結(jié)果’包括公司結(jié)果、客戶結(jié)果,、銷售隊伍的行為和活動的結(jié)果,，及銷售隊伍質(zhì)量。”因此,，銷售激勵方案應(yīng)該符合銷售隊伍管理體系和理念的其他因素,。
Chris Arzt博士提出，在確定如何付酬的目標(biāo)時,，可以通過多種渠道得到信息資源,。“激勵薪酬計劃不是一個人悶在辦公室里就可以想出來的，如果想要確定合理的數(shù)字,，必須努力尋找并試圖得到更多的信息,。而這些信息的獲得方法有諸多渠道。”如歷史趨勢,，參考去年公司支付了多少,；公司預(yù)算,，與公司高層溝通，看公司愿意支付多少,；市場反映,，銷售隊伍的顯著性在整個市場的變化中是否體現(xiàn)；從側(cè)面渠道調(diào)查競爭對手支付的金額是多少,；通過提出離職的銷售人員的面談,，了解市場如何確定公司銷售人員的價值；通過求職者的接受和拒絕,，尋找出市場如何確定公司需要的銷售人才的價值,。
“舉個簡單的例子：如果平均達(dá)成比例和給付占預(yù)算比例在95%-105%之間，A銷售團(tuán)隊平均達(dá)成的比例是102%,，但給付占預(yù)算比例的94%,，說明給付銷售的過低，會影響銷售團(tuán)隊的積極性,；反之，如果B銷售團(tuán)隊平均達(dá)成的比例是98%,，而給付占預(yù)算的比例卻是115%,，給付則過高，會影響整個公司的成本控制和最終效益,。”
激勵銷售計劃的制訂包括多種方案：傭金方案,、相對排名方案、采用矩陣方案,、以目標(biāo)為基礎(chǔ)的方案,、按目標(biāo)管理（MBO）的方案等。“每種方案都有其優(yōu)點,，適合某種特定情況的使用,。這些方案可以單獨執(zhí)行，也可以綜合執(zhí)行,。”如傭金方案,，通常適合新產(chǎn)品的銷售，但如果沒有平衡區(qū)域潛力,，就不公平,；相對排名方案則把與不精確全國預(yù)測有關(guān)的因素降到最低，但會造成銷售人員之間的競爭,；矩陣方案容易理解,，特別適合增長中的產(chǎn)品，并能預(yù)測其份額的增長,，但很難把單個區(qū)域的特征計入,；以目標(biāo)為基礎(chǔ)的方案優(yōu)點在于可以考慮到區(qū)域?qū)嶋H情況,，體現(xiàn)公平性并充分調(diào)動積極性，但很難為推廣投放活動設(shè)定精確目標(biāo),；按目標(biāo)管理方案則不需要銷售數(shù)據(jù),，可是比較主觀，每個銷售也會獲得類似的報酬,，使得現(xiàn)場管理的負(fù)擔(dān)更加嚴(yán)重,。
用獎金記分卡優(yōu)化薪酬激勵
獎金記分卡（Incentive Scorecards）是管理者與身處一線的銷售們最有效的溝通方式。而好的獎金記分卡的設(shè)計,，能夠讓薪酬激勵計劃發(fā)揮更好的作用,。因此，獎金記分卡的設(shè)計應(yīng)該遵循四個目標(biāo)：透明性,、指導(dǎo)性,、激勵性和易理解。透明性是指獎金給付應(yīng)該即刻清晰,，同時受獎?wù)邞?yīng)當(dāng)可以跟蹤獎金計算過程中的所有步驟,；指導(dǎo)性表明銷售人員應(yīng)該能夠理解他們被要求的行為，與其他績效改進(jìn)工具的聯(lián)系能夠幫助銷售代表發(fā)現(xiàn)改進(jìn)他們的績效方式,；激勵性則指出了管理層所做的報告應(yīng)當(dāng)能夠激勵銷售人員取得更好的績效,；易理解表示銷售人員能夠理解他們所管轄區(qū)域的業(yè)績以及跟蹤隨時間推移而做出的改進(jìn)。
因為在銷售的過程中,，通常有諸多無法預(yù)測的客觀或主觀因素,，因此，設(shè)計獎金記分卡需要讓所有的計算能夠被輕易地追蹤和理解,，同時要按照產(chǎn)品的重要性進(jìn)行排列,，銷售的績效也能夠按照時間進(jìn)行追蹤。Chris Arzt博士說：“在獎金記分卡里,，需要特別強(qiáng)調(diào)預(yù)計的獎金,，并明確額外績效得到的額外獎勵。這樣做可以不費力地把優(yōu)秀的銷售與普通銷售區(qū)別開來,。”
在銷售團(tuán)隊和公司中,，銷售代表通常在業(yè)績周期開始后的一到四個星期內(nèi)知道個人目標(biāo)。不同的公司采取了各種方法傳達(dá)激勵薪酬的計劃,，諸如互聯(lián)網(wǎng)會議或電話會議,、電子郵件通知、在公司內(nèi)部網(wǎng)上公布薪酬計劃文件等,。“在我們的了解中,，有78%的公司采取了在公司的全國銷售會議上正式介紹激勵薪酬計劃，另有67%的公司采取經(jīng)理和銷售代表面對面,、一對一的方式說明激勵薪酬計劃,。”胡志高博士介紹,。
危機(jī)時期品牌戰(zhàn)略的幾個重點
“品牌定位”不可輕易變
品牌定位（Positioning）是最為核心的內(nèi)在因素，不應(yīng)該受到外界的影響而輕易嘗試改變,。2000年早期,，BMW在美國市場犯下致命錯誤。當(dāng)時,，BMW為了和日本的豐田與本田競爭（當(dāng)時恰逢1998年的金融危機(jī),，而且又是日本開始力拓美國汽車市場的時候），期望能夠讓自己生產(chǎn)的車型和價位覆蓋更多類型的消費群體,，而不僅僅局限于能夠消費起5系和7系車的顧客,，于是，BMW在美國市場推出了3系車型,。然而,，這個舉措沒能夠為它爭取到更多顧客的芳心，反而使其喪失了原有顧客對它的信任和吸引力,。胡志高博士解釋道,，“因為在美國市場，BMW一直以奢華轎車的身份出現(xiàn),，大家都為能夠擁有一輛BMW而驕傲,，它一直也是在美國市場銷售最好的牌子。但3系車進(jìn)入美國市場后,，低價格、較小的內(nèi)室空間,，顛覆了消費者對其品牌的原有定位,，讓消費者喪失了對BMW本身的興趣。畢竟,，信任是消費者愿意購買某個品牌產(chǎn)品的重要前提,。”
“價格戰(zhàn)”不能碰
商家為了拉動消費，讓自己的商品顯得更好賣,，會選擇降價銷售或更大的讓利活動,。“事實上，這并不是明智之舉,。經(jīng)濟(jì)危機(jī)畢竟是一個周期,，可能這兩年你的企業(yè)在銷售業(yè)績上受到了影響，但這不是世界末日,，因為你的日子不好過,，其他人也好不到哪里去。”胡志高博士說,。
渠道再思考
渠道是制定品牌戰(zhàn)略必須考慮的因素之一,，其主要指產(chǎn)品銷售的途徑,、覆蓋率、分配,、地點,、庫存和交通等方面。其中,，供應(yīng)商是這個環(huán)節(jié)最重要的體現(xiàn)者之一,。“經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期，企業(yè)可以在這個特殊時期重新考慮和評估自己的供應(yīng)商,、合作伙伴和分銷商,，整理自己的渠道管理，為以后更好的合作打下堅實基礎(chǔ),。”
Chris Arzt：ZS咨詢公司全球薪酬設(shè)計和管理業(yè)務(wù)的主管合伙人,，曾為超過百余家的公司提供各種與銷售和營銷有關(guān)的咨詢服務(wù)，集中在激勵薪酬設(shè)計和管理,、目標(biāo)設(shè)定,、銷售隊伍體系設(shè)計等。
胡志高：ZS咨詢公司紐約辦事處負(fù)責(zé)人,，曾與來自不同國家的35個全球性公司合作,，尤其為醫(yī)藥和醫(yī)療保健方面的客戶提供商業(yè)化戰(zhàn)略咨詢。
“經(jīng)濟(jì)低迷時期的實際情況并沒有人們想象得那樣悲觀。這時雖然業(yè)務(wù)開始下滑,，卻恰好是對自己公司的合作伙伴,、供應(yīng)商、分銷商重新評估的好時機(jī),，同時也是建立和加強(qiáng)客戶關(guān)系的絕佳時機(jī),。而作為企業(yè)的領(lǐng)頭羊——商業(yè)領(lǐng)袖，需要仔細(xì)查看公司的銷售和營銷運(yùn)作,，隨時了解什么樣的策略可以產(chǎn)生積極回報,、什么樣的措施會阻礙這種回報，應(yīng)該如何改進(jìn)和修整,，甚至終止在這種敏感時期不合適宜的舉動,。在重新部署整個戰(zhàn)略計劃的過程中，最昂貴的因素當(dāng)屬激勵薪酬,，對于公司的高層管理者和人力資源部門來說,，需要重新評估已有的激勵薪酬計劃，以保證這個計劃可以促使銷售隊伍完成公司的目標(biāo)任務(wù),。”就在全球眾多行業(yè)和公司都被席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰影籠罩,、眾多企業(yè)紛紛采取降薪裁員等應(yīng)對辦法之時，ZS咨詢公司的兩位咨詢師胡志高博士和Chris Arzt博士卻對眾口一致的悲觀觀點提出了反駁。
在最新一次的經(jīng)理人社區(qū)活動中,，胡志高博士和Chris Arzt博士和我們分享了如何在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景下為銷售團(tuán)隊設(shè)計更為合理和可執(zhí)行性的激勵薪酬計劃,。
激勵薪酬對銷售團(tuán)隊的重要性
為什么大多公司都要對自己的銷售人員設(shè)立單獨的激勵薪酬計劃（Incentive Compensation Plans）？問題的答案似乎很明顯：調(diào)動銷售團(tuán)隊的積極性,，努力提高其銷售業(yè)績,，使公司達(dá)到質(zhì)量和數(shù)量的完美結(jié)合。“事實也證明,，銷售人員的流失在很大比例上與合理的激勵薪酬體系有密切關(guān)系,，在一項‘銷售人員流失’的調(diào)查中，因為報酬原因而選擇離職的原因占73%,；升遷機(jī)會的原因占70%,。”
每個公司都需要把自己的產(chǎn)品推銷出去，這樣才可能獲得更多市場和生存空間,。毫無疑問,，銷售團(tuán)隊的實力決定了產(chǎn)品在市場上的最終格局。一支合格的銷售團(tuán)隊需要具備充足的產(chǎn)品知識,、豐富的市場經(jīng)驗,、過硬的銷售技巧，懂得高效率利用時間,，能創(chuàng)造成功氛圍,。最終，銷售團(tuán)隊貢獻(xiàn)給公司的是短期與長期的客觀的銷售額,、可喜的利潤和更多的市場份額,。
我們時常會聽到這樣的抱怨，“我認(rèn)為我的服務(wù)器目標(biāo)太高了,，經(jīng)理層不明白它很難賣出去,，在這方面，我們沒有過往的經(jīng)驗,，市場競爭又極端激烈,。”“說老實話，我對激勵薪酬方案沒什么興趣,，每季度我拿到支票就像中彩票一樣,。一個季度內(nèi)，就因為渠道伙伴沒有報告銷售額,，我完不成定額的次數(shù)不計其數(shù),，我就是完不成季度目標(biāo)。”“應(yīng)該有種方法,，對產(chǎn)品團(tuán)隊和銷售方面績效的度量能一致,。今年，除了負(fù)責(zé)服務(wù)器的人，其余的產(chǎn)品專員們收入頗豐,、心情愉快,，而我們則痛苦不堪，去年卻是相反的情況,。”
這些抱怨幾乎每時每刻在不同的公司上演,。而大多數(shù)公司在制訂激勵薪酬體系（Incentive Compensation Programs IC）時，都一致認(rèn)為這個體系的制訂過程中需要包括多方指導(dǎo)原則：IC帶來希望的行為（諸如支持銷售和營銷目標(biāo),；重點放在“合適”的客戶和活動方面；重點放在“合適”的產(chǎn)品上,，銷售時可以恰當(dāng)突出）,；IC調(diào)動積極性（簡單易懂，容易傳達(dá),；重點獎勵勤勉努力的付出過程,；增強(qiáng)參與度）；IC公平并且按照績效付酬（付酬總額在市場上具有競爭力,；不同環(huán)境條件的區(qū)域有類似的贏利潛力,；激勵薪酬體系不會懲罰銷售隊伍對不穩(wěn)定性的預(yù)測）；IC能夠切實實施（現(xiàn)有的基礎(chǔ)和資源能支持方案的實施管理,；現(xiàn)有的數(shù)據(jù)值得信賴并可用來度量績效）,；在財務(wù)方面，IC對財務(wù)負(fù)責(zé)（公司各級績效水平的總付酬在預(yù)算可以承受范圍之內(nèi),；總付酬支出按照公司成功的程度相應(yīng)調(diào)整）,。
設(shè)計合理的激勵薪酬計劃
薪酬通常由工資、貨幣激勵,、福利,、競賽、肯定和小組旅游等多種方式組成,，每個部分都有其特殊功能,，如“工資”和“福利”可以提供安全感，并控制行為活動,，提高留任率,；“競賽”使得員工工作有目標(biāo)，突出具體結(jié)果的量度,；“肯定”提供了自我滿意度,，從而樹立榜樣；“小組旅游”可以激發(fā)團(tuán)隊成功,，鼓勵家庭參與,，讓員工能夠感受到生活的平衡。Chris Arzt博士強(qiáng)調(diào)：“對于銷售團(tuán)隊而言，貨幣激勵更為重要,，因為這種獎勵直接與結(jié)果掛鉤,，促進(jìn)更高質(zhì)量和更多工作的執(zhí)行，并能有效控制成本,。”
Chris Arzt博士指出：“大多公司都明白激勵薪酬對銷售人員的重要性,，但設(shè)定合理的激勵薪酬計劃卻十分不容易。因為上述的各種指導(dǎo)原則之間存在著張力,。”諸如,，簡單與公平、調(diào)動積極性與保證財務(wù)穩(wěn)健,、支持公司策略與易于實施,。“公司時常會在這幾個原則的矛盾之間盤旋。這些原則可以用簡單的3-C框架概括,，即保持一致（Consistency）,、相容（Compatibility）、結(jié)果（Consequence）,。其中,，‘一致性’表示制定者的銷售策略、入市策略和銷售團(tuán)隊設(shè)計要保持一致,；‘相容’代表績效管理體系,、銷售隊伍文化、銷售隊伍的推動因素,、銷售隊伍的聘任和發(fā)展要相容,；‘結(jié)果’包括公司結(jié)果、客戶結(jié)果,、銷售隊伍的行為和活動的結(jié)果,，及銷售隊伍質(zhì)量。”因此,，銷售激勵方案應(yīng)該符合銷售隊伍管理體系和理念的其他因素,。
Chris Arzt博士提出，在確定如何付酬的目標(biāo)時,，可以通過多種渠道得到信息資源,。“激勵薪酬計劃不是一個人悶在辦公室里就可以想出來的，如果想要確定合理的數(shù)字,，必須努力尋找并試圖得到更多的信息,。而這些信息的獲得方法有諸多渠道。”如歷史趨勢,，參考去年公司支付了多少,；公司預(yù)算,，與公司高層溝通，看公司愿意支付多少,；市場反映,，銷售隊伍的顯著性在整個市場的變化中是否體現(xiàn)；從側(cè)面渠道調(diào)查競爭對手支付的金額是多少,；通過提出離職的銷售人員的面談,，了解市場如何確定公司銷售人員的價值；通過求職者的接受和拒絕,，尋找出市場如何確定公司需要的銷售人才的價值,。
“舉個簡單的例子：如果平均達(dá)成比例和給付占預(yù)算比例在95%-105%之間，A銷售團(tuán)隊平均達(dá)成的比例是102%,，但給付占預(yù)算比例的94%,，說明給付銷售的過低，會影響銷售團(tuán)隊的積極性,；反之，如果B銷售團(tuán)隊平均達(dá)成的比例是98%,，而給付占預(yù)算的比例卻是115%,，給付則過高，會影響整個公司的成本控制和最終效益,。”
激勵銷售計劃的制訂包括多種方案：傭金方案,、相對排名方案、采用矩陣方案,、以目標(biāo)為基礎(chǔ)的方案,、按目標(biāo)管理（MBO）的方案等。“每種方案都有其優(yōu)點,，適合某種特定情況的使用,。這些方案可以單獨執(zhí)行，也可以綜合執(zhí)行,。”如傭金方案,，通常適合新產(chǎn)品的銷售，但如果沒有平衡區(qū)域潛力,，就不公平,；相對排名方案則把與不精確全國預(yù)測有關(guān)的因素降到最低，但會造成銷售人員之間的競爭,；矩陣方案容易理解,，特別適合增長中的產(chǎn)品，并能預(yù)測其份額的增長,，但很難把單個區(qū)域的特征計入,；以目標(biāo)為基礎(chǔ)的方案優(yōu)點在于可以考慮到區(qū)域?qū)嶋H情況,，體現(xiàn)公平性并充分調(diào)動積極性，但很難為推廣投放活動設(shè)定精確目標(biāo),；按目標(biāo)管理方案則不需要銷售數(shù)據(jù),，可是比較主觀，每個銷售也會獲得類似的報酬,，使得現(xiàn)場管理的負(fù)擔(dān)更加嚴(yán)重,。
用獎金記分卡優(yōu)化薪酬激勵
獎金記分卡（Incentive Scorecards）是管理者與身處一線的銷售們最有效的溝通方式。而好的獎金記分卡的設(shè)計,，能夠讓薪酬激勵計劃發(fā)揮更好的作用,。因此，獎金記分卡的設(shè)計應(yīng)該遵循四個目標(biāo)：透明性,、指導(dǎo)性,、激勵性和易理解。透明性是指獎金給付應(yīng)該即刻清晰,，同時受獎?wù)邞?yīng)當(dāng)可以跟蹤獎金計算過程中的所有步驟,；指導(dǎo)性表明銷售人員應(yīng)該能夠理解他們被要求的行為，與其他績效改進(jìn)工具的聯(lián)系能夠幫助銷售代表發(fā)現(xiàn)改進(jìn)他們的績效方式,；激勵性則指出了管理層所做的報告應(yīng)當(dāng)能夠激勵銷售人員取得更好的績效,；易理解表示銷售人員能夠理解他們所管轄區(qū)域的業(yè)績以及跟蹤隨時間推移而做出的改進(jìn)。
因為在銷售的過程中,，通常有諸多無法預(yù)測的客觀或主觀因素,，因此，設(shè)計獎金記分卡需要讓所有的計算能夠被輕易地追蹤和理解,，同時要按照產(chǎn)品的重要性進(jìn)行排列,，銷售的績效也能夠按照時間進(jìn)行追蹤。Chris Arzt博士說：“在獎金記分卡里,，需要特別強(qiáng)調(diào)預(yù)計的獎金,，并明確額外績效得到的額外獎勵。這樣做可以不費力地把優(yōu)秀的銷售與普通銷售區(qū)別開來,。”
在銷售團(tuán)隊和公司中,，銷售代表通常在業(yè)績周期開始后的一到四個星期內(nèi)知道個人目標(biāo)。不同的公司采取了各種方法傳達(dá)激勵薪酬的計劃,，諸如互聯(lián)網(wǎng)會議或電話會議,、電子郵件通知、在公司內(nèi)部網(wǎng)上公布薪酬計劃文件等,。“在我們的了解中,，有78%的公司采取了在公司的全國銷售會議上正式介紹激勵薪酬計劃，另有67%的公司采取經(jīng)理和銷售代表面對面,、一對一的方式說明激勵薪酬計劃,。”胡志高博士介紹,。
危機(jī)時期品牌戰(zhàn)略的幾個重點
“品牌定位”不可輕易變
品牌定位（Positioning）是最為核心的內(nèi)在因素，不應(yīng)該受到外界的影響而輕易嘗試改變,。2000年早期,，BMW在美國市場犯下致命錯誤。當(dāng)時,，BMW為了和日本的豐田與本田競爭（當(dāng)時恰逢1998年的金融危機(jī),，而且又是日本開始力拓美國汽車市場的時候），期望能夠讓自己生產(chǎn)的車型和價位覆蓋更多類型的消費群體,，而不僅僅局限于能夠消費起5系和7系車的顧客,，于是，BMW在美國市場推出了3系車型,。然而,，這個舉措沒能夠為它爭取到更多顧客的芳心，反而使其喪失了原有顧客對它的信任和吸引力,。胡志高博士解釋道,，“因為在美國市場，BMW一直以奢華轎車的身份出現(xiàn),，大家都為能夠擁有一輛BMW而驕傲,，它一直也是在美國市場銷售最好的牌子。但3系車進(jìn)入美國市場后,，低價格、較小的內(nèi)室空間,，顛覆了消費者對其品牌的原有定位,，讓消費者喪失了對BMW本身的興趣。畢竟,，信任是消費者愿意購買某個品牌產(chǎn)品的重要前提,。”
“價格戰(zhàn)”不能碰
商家為了拉動消費，讓自己的商品顯得更好賣,，會選擇降價銷售或更大的讓利活動,。“事實上，這并不是明智之舉,。經(jīng)濟(jì)危機(jī)畢竟是一個周期,，可能這兩年你的企業(yè)在銷售業(yè)績上受到了影響，但這不是世界末日,，因為你的日子不好過,，其他人也好不到哪里去。”胡志高博士說,。
渠道再思考
渠道是制定品牌戰(zhàn)略必須考慮的因素之一,，其主要指產(chǎn)品銷售的途徑,、覆蓋率、分配,、地點,、庫存和交通等方面。其中,，供應(yīng)商是這個環(huán)節(jié)最重要的體現(xiàn)者之一,。“經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期，企業(yè)可以在這個特殊時期重新考慮和評估自己的供應(yīng)商,、合作伙伴和分銷商,，整理自己的渠道管理，為以后更好的合作打下堅實基礎(chǔ),。”
Chris Arzt：ZS咨詢公司全球薪酬設(shè)計和管理業(yè)務(wù)的主管合伙人,，曾為超過百余家的公司提供各種與銷售和營銷有關(guān)的咨詢服務(wù)，集中在激勵薪酬設(shè)計和管理,、目標(biāo)設(shè)定,、銷售隊伍體系設(shè)計等。
胡志高：ZS咨詢公司紐約辦事處負(fù)責(zé)人,，曾與來自不同國家的35個全球性公司合作,，尤其為醫(yī)藥和醫(yī)療保健方面的客戶提供商業(yè)化戰(zhàn)略咨詢。
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