可以看到,，供應(yīng)鏈上的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié),，美邦都盡可能自己掌握，除了在一些重點城市打造自營店,，美邦還投資建設(shè)了物流中心,。為了把所有外部資源聯(lián)動成一個協(xié)作的整體,，公司還投入大量資金,、資源，在整個供應(yīng)鏈中引入信息化管理手段,，譬如為加盟的渠道終端安裝了連鎖信息系統(tǒng),，為代工廠引入了ERP管理系統(tǒng)等等。而著名女裝品牌———太平鳥品牌掌舵人張江平亦在不同場合,，表達出對供應(yīng)鏈競爭的特別關(guān)注,。

　　“就服裝行業(yè)來說，一家優(yōu)秀的企業(yè)一定要具備兩種能力,，其一是研發(fā)能力,，要保證一年推出幾千種新款；其次是供應(yīng)鏈的整合能力,，要選擇最優(yōu)秀的供應(yīng)商和經(jīng)銷商,，花最少的成本、最短的時間,，讓一件衣服從生產(chǎn)環(huán)節(jié)流到銷售終端,。”

　　張江平說，“因此,，太平鳥將2009年的布局方向定位在了兩個方面：一個是提高研發(fā)能力,，另一個則是整合供應(yīng)鏈。”

　　供應(yīng)鏈運作　圍繞“消費需求”公轉(zhuǎn)

　　如果說,，品牌商與供應(yīng)商的對接與合作,，構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈良性運作的“自轉(zhuǎn)體系”。那么消費者的現(xiàn)實需求,，則構(gòu)成了供應(yīng)鏈“公轉(zhuǎn)”的參照體系,。

　　“以往習(xí)慣單純傾向于工業(yè)技術(shù)與生產(chǎn)角度的‘工業(yè)腦袋’要變一變了。”中國紡織工業(yè)協(xié)會副會長孫瑞哲認為,，“供應(yīng)鏈競爭的時代里，品牌商與生產(chǎn)商都應(yīng)當更傾向于成本控制,、聚焦消費者的現(xiàn)實需求,，打通流通環(huán)節(jié)，以追求產(chǎn)品向最終消費品的轉(zhuǎn)化,。”在孫瑞哲看來,，以銷定產(chǎn)的“需求導(dǎo)向”正在成為貫穿供應(yīng)鏈系統(tǒng)的核心價值導(dǎo)向,。只有精準把脈消費需求，才能使產(chǎn)業(yè)資源朝著正確的方向發(fā)力,�,？梢钥吹剑瑢O瑞哲所堅持倡導(dǎo)的“需求導(dǎo)向”理論,，在連鎖超市巨頭沃爾瑪?shù)某晒ι虡I(yè)實踐中得到了印證,。一個值得中國紡織服裝業(yè)界汲取的經(jīng)驗是——沃爾瑪會要求管理層主動管理，也就是“走動管理”（Managing By Walking Around）,，都在現(xiàn)場工作,。沃爾瑪試圖將管理層“驅(qū)逐”出辦公室以零距離地接觸消費者，這已成為一種常規(guī),。每個收銀臺上,，都有經(jīng)理的照片和電話，其中一個電話由當值的總經(jīng)理隨身攜帶,，以便讓客戶能無阻礙地接觸到高層管理者,，提出意見和建議�,？梢�,，競爭對手越來越多，消費者資源變得越來越珍貴,，相應(yīng)的,，任何商業(yè)行為也更需要具備主動性。

　　沃爾瑪全球配貨補送中心總監(jiān)Ben Hsu表示,，過去,，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里�,，F(xiàn)在,，沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進行改進和完善,。正是高水準的客戶服務(wù),，讓沃爾瑪大大提高了采購和配貨的速度。

　　值得一提的是,，此次全球紡織服裝供應(yīng)鏈論壇還提到了一個重要關(guān)鍵詞———“質(zhì)量”,。不管消費需求怎樣千差萬別，對“質(zhì)量”的訴求是所有消費者愿意買單的“底線”,，也是整個供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的一個“核心”,。“以純”品牌高層何彬表示：對于一個擁有3000多家特許加盟店，2萬多名生產(chǎn)工人的服裝品牌來說，以純不容許哪怕1件不合格產(chǎn)品被流入消費者手中,。

　　據(jù)何彬介紹,，以純公司投入上百萬資金，相繼成立了質(zhì)檢中心,，購買最先進的檢測儀器和設(shè)備,，聘用經(jīng)驗豐富的工程師，組成了一支強大的質(zhì)檢隊伍,。無論是布料還是輔料,，不管是拉鏈還是小小的撞釘，所有從外采購回來的原材料,，生產(chǎn)前必須經(jīng)過質(zhì)檢中心的嚴格檢驗,，不合格的布料和輔料，一律不允許生產(chǎn),，真正在源頭上嚴把質(zhì)量關(guān),。另外，以純質(zhì)檢中心在執(zhí)行檢驗標準時,，采用了公司內(nèi)定的質(zhì)檢標準,，這個標準在原國家標準的基礎(chǔ)上有大幅度的調(diào)高提升，可以說大大超出了國家頒布的質(zhì)量標準,。“獲得消費者的認同,，是以純與供應(yīng)商緊密合作的一個‘基點’。我們希望通過對質(zhì)量的精細打磨,，表達出對消費者的尊重,。”何彬表示。

　　供應(yīng)鏈管理：快速反應(yīng)的“效率法則”

　　“如果同一個產(chǎn)品,，對于都是亞洲的供應(yīng)商來說,，我們會選擇從打樣到貨到歐洲交期是1個月的，而不是2個月的供應(yīng)商,，因為這一個月所帶來的資金運作成本已經(jīng)遠遠大于勞動力成本的差異,。”迪卡儂上海斯博汀貿(mào)易有限公司總經(jīng)理孔靚表示。著名色彩服務(wù)提供商——美國愛色麗公司的Roland Connelly也有同感：“消費者要求產(chǎn)品變化得更多更快,。所以零售商的產(chǎn)品由１年4季變?yōu)榱耍蹦?季,，8季或者更多。這也迫使零售商和品牌商必須改變以往的色彩開發(fā)過程,。”

　　“快一點,，更快一點”，消費者需求的另一個變化在于：他們總是希望在盡可能短的時間里,，擁有更為豐富的選擇,。相應(yīng)地,，這樣的需求很快輻射到了對供應(yīng)鏈體系的效率要求之上。作為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者,，李寧在快速反應(yīng)體系的構(gòu)建上已經(jīng)做出表率。

　　據(jù)介紹,，從2006年開始,，李寧實施加速反應(yīng)的供應(yīng)鏈流程（PPT），通過自己的直營店收集一線銷售數(shù)據(jù),，并以此為基礎(chǔ),，規(guī)劃出快速反應(yīng)的流程。同時,，李寧和自己的核心供應(yīng)商,、經(jīng)銷商建立了更加緊密的聯(lián)系，共同制訂長短期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,，使彼此之間的發(fā)展更加配合,。

　　與此同時，實施后的供應(yīng)鏈流程改變了以前的大批量供貨,，進行多批次小批量供貨,，同時在時間上也要做到準確。為此,，李寧公司相繼在廣東,、北京兩大配送中心之外，又設(shè)立了上海配送中心,，根據(jù)層層傳遞的銷售預(yù)測,，將產(chǎn)品按預(yù)測情況直接發(fā)向配送中心，將配送與銷售系統(tǒng)連動起來,。

　　美特斯邦威也是供應(yīng)鏈“快速反應(yīng)”的創(chuàng)新先鋒,。自去年成功上市之后，美特斯邦威將募集資金的15%~20%左右都投入到了信息化系統(tǒng)建設(shè),，以提高整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力,。

　　據(jù)介紹，此前,，美特斯·邦威一張訂單的處理周期需要10天,，現(xiàn)在只需要2天~3天。原來完成財務(wù)結(jié)算需要40天,，現(xiàn)在可以實現(xiàn)實時結(jié)算,，而且只用一個財務(wù)部人員就可以完成。信息化平臺的建設(shè)及應(yīng)用,，不僅在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮了巨大作用,，還為企業(yè)快速,、低成本、大規(guī)模擴張?zhí)峁┝藦娪辛Φ墓芾碇�撐�?/p>

　　供應(yīng)鏈整合：緊密協(xié)同的“價值最大化”

　　在一個理想的供應(yīng)鏈協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中,，供應(yīng)商,、制造商、分銷商和客戶可動態(tài)地共享信息,，緊密協(xié)作,，向著共同的目標發(fā)展。從此次論壇反饋的信息來看,，一些優(yōu)勢品牌寧愿投入多一些的成本,，以達成與供應(yīng)商之間的緊密協(xié)同。首先,，在供應(yīng)鏈的協(xié)同過程中,，品牌商對供應(yīng)商足以形成動態(tài)的、持續(xù)的管理,。

　　在這方面,，李寧的經(jīng)驗是：首先對采購產(chǎn)品進行合理分類，界定各類產(chǎn)品供應(yīng)商關(guān)系類型,，并制定相應(yīng)的采購策略,，然后在此基礎(chǔ)上從供應(yīng)商管理模型的各階段著手制定和完善相關(guān)的供應(yīng)商管理制度，并有力執(zhí)行,。

　　“我們每月,、每季度都會根據(jù)供應(yīng)商的類型及其對應(yīng)的采購策略，制定差異化的考評標準,，對供應(yīng)商的日常供貨情況進行分析,，并針對供應(yīng)商存在的問題向供應(yīng)商發(fā)送整改通知單，要求其定期整改,，對表現(xiàn)好的供應(yīng)商根據(jù)供應(yīng)商獎懲辦法給予供貨比例,、付款等政策性傾斜，或者現(xiàn)金獎勵,。”李寧（中國）體育用品有限公司質(zhì)量管理部經(jīng)理蔡峙表示,。

　　其次，在供應(yīng)鏈的協(xié)同過程中,，品牌商能夠主動地與滲透到供應(yīng)鏈的核心節(jié)點,，并將那些行之有效的系統(tǒng)復(fù)制到這些核心節(jié)點中去。

　　針對于此,，七匹狼給出的方法是：考慮到上下游合作伙伴的信息化的延伸,。對于下游的經(jīng)銷商，七匹狼有個專門的團隊負責到各個經(jīng)銷商的店鋪或者專柜,，幫助他們安裝POS系統(tǒng),，甚至幫助加盟商去規(guī)劃和檢查他們的系統(tǒng),。至于上游的工廠，七匹狼不僅僅將會把系統(tǒng)復(fù)制到100多個外協(xié)工廠,，甚至將制造的上游——面料廠商也納入部署系統(tǒng)的陣營,，以了解面料的生產(chǎn)情況和庫存情況。再次,，為了使得整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成為可持續(xù)發(fā)展的價值鏈,，品牌商與戰(zhàn)略合作伙伴之間的“協(xié)同規(guī)劃”變得尤其重要。

　　沃爾瑪?shù)目扇�可點之處在于：沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨,、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去,，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃,、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作,。

　　沃爾瑪通過零售鏈系統(tǒng)（Retail Links）與供應(yīng)商分享每天或定期觀測到的每種商品的銷售與庫存情況,，供應(yīng)商則將在沃爾瑪?shù)陜?nèi)或者自行進行的消費者調(diào)研結(jié)果拿來與沃爾瑪探討，以便確定當?shù)叵�費者喜歡和不喜歡的商品都是什么,。這意味著,，沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時,，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了,。

　　再以李寧公司在供應(yīng)鏈中發(fā)揮的協(xié)同作用為例。其核心經(jīng)銷商之一——保定盛世體育文化用品公司每年代理的銷售額中70％來自李寧,，另外30％來自耐克,。通過和李寧建立互信的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，保定盛世也隨之提高了整個供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度和效率,。

　　具體的實現(xiàn)路徑是：近年來,，李寧通過幫助經(jīng)銷商開發(fā)軟件，以更好地收集和分析銷售數(shù)據(jù),，提高訂貨準確率,，產(chǎn)品暢銷了，庫存自然降低,。而在制定2005年—2007年３年戰(zhàn)略規(guī)劃時,，保定盛世也調(diào)整了公司構(gòu)架、流程,，以保證和李寧的戰(zhàn)略相一致,。

　　值得肯定的是，３年中保定盛世進入了良性增長階段,，平均年增長率超過了100％,。在2008—2010新的３年戰(zhàn)略中,，保定盛世和李寧公司依然保持了“協(xié)同規(guī)劃”的發(fā)展思路。