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佳能：3億人的誘惑

2010-06-01 00:00 來源：《環(huán)球企業(yè)家》雜志責編：Quincy

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小C專訪·煒岡股份董事

　　【CPP114】訊：佳能利潤機器最重要的組成部分中首次添加上了中國元素

　　小澤秀樹走進電梯，按下了通往頂層的按鈕,。這個看似普通的電梯在佳能公司東京郊區(qū)的總部里,，有著極為特殊的用途—只有佳能董事會中包括董事會主席御手洗士夫、佳能總裁內(nèi)田恒二在內(nèi)的不到20位高管,，才有資格用指紋使用這個電梯,。也許是第一次沒有把手指放到正確位置，電梯并沒有反應(yīng),。第二次,，電梯才開始徐徐上升。

　　“看來我還沒有被公司開除,。”這位60歲的佳能亞洲營銷集團總裁兼佳能(中國)有限公司總裁開起了玩笑,。

　　對小澤秀樹來說，能在以等級制度森嚴著稱的日本跨國公司取得這樣的特殊待遇,，正是得益于整個2009年他在中國市場取得的成就,。由于受到金融危機和日元升值的影響，佳能在去年財年全球銷售額下滑了21.6%,，為348.83億美元，而中國市場卻是個例外：一來中國未被經(jīng)濟危機拖累太多,；二是新興市場消費者對新產(chǎn)品新技術(shù)的興趣往往比成熟市場大,，比如，在2010年,，中國市場個人消費產(chǎn)品如數(shù)碼相機,、復印機,，甚至包括電視轉(zhuǎn)播器材的整體銷售額同比提升了20%，達到了110億人民幣,。

　　小澤秀樹曾經(jīng)說,，佳能(中國)目前占全球營業(yè)額的比例大概只有2.5%，但隨著全球市場都陷入困境,，只要中國保證20%的增長,，就能成為逆勢中的最大亮點。如他所言,，中國市場在2009年的風頭甚至蓋過公司傳統(tǒng)強勢的日本和美國市場,。作為區(qū)域市場的負責人，小澤秀樹因此也在今年4月1日晉升為公司的常務(wù)董事,。

　　這種人事變化,，從表面看或許只是銷售業(yè)績增長帶來的自然結(jié)果。但是對佳能公司而言,，卻意味著在華整體營銷戰(zhàn)略的進一步深入,。包括佳能在內(nèi)，過去大多數(shù)日本公司更多時候是將中國作為生產(chǎn)基地,，佳能從1990年代到2001年前后,，就在天津、深圳,、蘇州,、大連等地建立了辦公用品、數(shù)碼相機,、激光打印機等工廠,。但是由于近幾年中國個人消費者對數(shù)碼相機的需求日盛，佳能逐步意識到中國同樣也可以成為重要的銷售市場和利潤來源,。在專門成立了亞洲營銷集團后,，佳能將總部放在了北京。

　　作為這種策略的最新回報,，在不久前公布的今年第一季度財報顯示,，佳能在華的銷售額同比增長了35%，大大超過尼康等競爭對手,。而小澤秀樹給自己定下的一個激進目標是,，未來讓3億中國人成為佳能的目標群體，七年后在大中華區(qū)實現(xiàn)100億美元的銷售額,。

　　開足馬力

　　中國和新興市場帶來的訂單,，驅(qū)使日本大分工廠猶如一個巨大忙碌的蜂巢，得以開足馬力投入生產(chǎn),。

　　作為日本最賺錢的企業(yè),，佳能一直把利潤放在第一位,，為此它所采取的原則是：控制生產(chǎn)成本；一旦經(jīng)營部門出現(xiàn)虧損,，就要想辦法砍掉,；總是盡量領(lǐng)先于其它公司研發(fā)高附加值商品。這種原則導致一旦金融危機或者市場大勢出現(xiàn)下滑,，工廠就成為首當其沖受到影響的部門,。

　　佳能在日本大分以單反相機為主要產(chǎn)品的工廠，在經(jīng)濟危機最為嚴重的時候,，產(chǎn)能減少了一半,，而在日本取手以辦公設(shè)備為主要產(chǎn)品的工廠，產(chǎn)能也下降了32%,。“我們很久沒有遇到這樣的糟糕情況了,。”佳能大分的總裁村野誠對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　因此,，只有當中國市場為代表的新興市場依然源源不斷地提出新需求時,，這些工廠才能快速恢復產(chǎn)能。尤其是在日本大分的工廠,，其生產(chǎn)的系列單反相機產(chǎn)品,，正是中國市場最熱門的產(chǎn)品—據(jù)一些第三方機構(gòu)統(tǒng)計，從2008年開始,，中國的單反相機市場就以29%左右的速度增長,，而對數(shù)碼卡片相機的需求在經(jīng)過前幾年的井噴后已經(jīng)開始放緩，增長率只有8%左右,。另一方面,，單反相機相較卡片機而言又是高利潤的產(chǎn)品，正符合佳能的經(jīng)營原則,。

　　幸運的是,，在金融危機期間，佳能秉承它的另一著名原則：絕不裁員,，也沒有貿(mào)然減少生產(chǎn)線,，而代之以減少生產(chǎn)時間和節(jié)約生產(chǎn)成本等措施。工人在生產(chǎn)線上的時間減少,，就會把更多精力放在內(nèi)部學習和培訓上,。一旦訂單重新發(fā)來時，他們就能立刻回到生產(chǎn)線上,。

　　在佳能的生產(chǎn)史上,，1998年在日本首先引入單元化生產(chǎn)革新的長濱工廠，在銷售額下降的情況下,，兩年內(nèi)純利增長了兩倍�,，F(xiàn)在，盡管大分和取手工廠尚未恢復到100%的產(chǎn)能,。但他們都希望能通過新興市場的訂單和單元式生產(chǎn),，重現(xiàn)當年長濱工廠的榮耀。

　　“因此,，來自中國的訂單對我們而言舉足輕重,。”取手工廠的廠長奧垣弘說。

　　升級中國

　　要保證工廠的馬達高速轉(zhuǎn)動,，對佳能而言,，便意味著要更多挖掘前端銷售的潛力。眼下對佳能中國和小澤秀樹而言,，最重要的是把相機產(chǎn)品的銷售額做上去,。

　　在過去幾年，小澤秀樹贏得同行尊敬的最重要做法就是在佳能內(nèi)部建立了快速反應(yīng)市場的營銷方式,。一方面,，他參照日本的方式，將以往單純依賴經(jīng)銷商的簡單合作模式改進為由佳能內(nèi)部人員控制的直銷模式,，在短短幾年內(nèi)就將優(yōu)質(zhì)的核心經(jīng)銷商發(fā)展到了800多家,。佳能建立了與經(jīng)銷商的實時溝通系統(tǒng)，不但能迅速掌握市場動向,，也能迅速滿足經(jīng)銷商們關(guān)于大客戶團購,、隔天出貨等特殊要求。在一些營銷手法上,，他盡量以市場導向為主,。比如以色彩為主打的IXUS數(shù)碼相機系列，佳能為中國市場提供的色彩機型豐富程度明顯多于其它國家市場,，就是因為中國消費者更加青睞不同的顏色組合,。

　　中國市場利好，對于佳能總部三大事業(yè)部中的噴墨事業(yè)部本部長清水勝一來說也是絕佳的機會,，其負責的噴墨打印機業(yè)務(wù)在華落后于惠普和愛普生位列第三,，他提出的激進計劃是，在2010年增長要達到150%,，2011年達到200%,，超過惠普成為第一。為此在2009年,，從3月份開始到11月,，他大部分出差時間都“泡”在中國調(diào)研市場。

　　噴墨打印業(yè)務(wù)的擴張思路,，實際反映了佳能改變在華營銷策略的企圖,。過去由于相機業(yè)務(wù)的成功,，占據(jù)了佳能中國銷售額的大部分，而現(xiàn)在是時候推動其它業(yè)務(wù)部門也迅速跟上了,。

　　這種策略也得到了總部對未來全球策略規(guī)劃的支持,。佳能總裁內(nèi)田恒二在佳能內(nèi)部提出了“跨媒體成像”的新思路，就是希望發(fā)揮佳能內(nèi)部各個部門的協(xié)同作用,，包括最新的醫(yī)療部門,，也都加入這個新框架，以實現(xiàn)佳能在給客戶提供單個優(yōu)質(zhì)硬件的同時,，還能提供一整套與之相關(guān)聯(lián)的解決方案,。

　　盡管這在中國要完全實踐還需要時日，但是可以預(yù)見的是,，“在信息一體化下,，將各個部門合為一體將是佳能的新增長方式。”內(nèi)田恒二對《環(huán)球企業(yè)家》說,。

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