像立思辰這樣的公司,，船小好調頭,。這樣的靈活性，是組織龐大如ipg者羨慕不來的,。
 

　　當制造服務化已然是發(fā)展的趨勢,，要挖掘持續(xù)的業(yè)務高增長能力的ipg，需要“從外到內再到外”——即根據(jù)外部市場需求變化,，調整內部戰(zhàn)略與組織設計,，而后再對外開疆辟土。
 

　　事實上,，由硬件制造到it支持和服務的轉型,，在惠普早已開始，只不過,，一開始的收購單有點“小打小鬧”的感覺,。
 

　　2003年9月，惠普收購talkingblocks公司,，獲得web服務管理能力,；收購 selectaccess，用于身份管理。2003年11月,，收購persisttechnologies,，擁有強大的信息生命管理功能。2004年2月,，收購novadigm公司和consera軟件公司,，將來自這兩家公司的強大的自動化功能增加到hp openview管理軟件中，使其能夠對全面的企業(yè)it環(huán)境進行統(tǒng)一管理……
 

　　在制造服務化上先行一步的ibm,，已然顯示在盈利能力上的優(yōu)勢,。如果你比較ibm和惠普的2008年財報，你會發(fā)現(xiàn),，這個“含金量”真是不小,。1183億美元收入的惠普相較于1036億收入的ibm，已經一躍至it界首位,，但后者凈利潤卻約是前者的1.48倍,，hp為83億美元，ibm則為123億美元,。
 

　　2005年,，素有“mr. cost”（減少成本先生）之稱的馬克·赫德空降惠普任ceo，在推進商業(yè)模式2.0上,，“mr. cost”卻是不畏重金,。2008年5月落錘，惠普以139億美元收購全球信息服務市場中排名第二的eds公司,，而當時這個市場中的老大正是ibm,。惠普一舉躍為全球排名第二的it服務商,。
 

　　馬克·赫德的大手筆后,，整合的效果初現(xiàn)，在各個it公司盡顯頹勢的2009年第二季度,，惠普服務收入同比增長99%達到85億美元,，相應的運營利潤12億美元，同比增長137%,。
 

　　基于此，惠普旗下三大業(yè)務集團都將面臨整合的挑戰(zhàn),， ipg從硬件制造到服務的轉型之路,，也是大變革中的一環(huán)。
 

　　“大概在2001年,，我們就在思考我們怎么樣去引領‘世界是平的’這樣的趨勢,，不光是賣打印機和耗材，而是當客戶的外包需求隨著‘世界是平的’這樣的趨勢覺醒時,，滿足他們,，hp就是在那個時候開始做轉型,。”胡大剛說，他如今是中國惠普打印及成像系統(tǒng)集團副總裁,。
 

　　但惠普最初的解決方案,，還基本局限于小范圍內的文印管理，包括信息軟件提供,、文印外包服務等,。
 

　　清晰的轉型戰(zhàn)略，始于2007年5月,，惠普ipg在紐約向外界提出打印2.0計劃——其在中國的闡釋是,，以“望聞問切”的中醫(yī)診斷方式，為中國企業(yè)發(fā)展提供全面解決方案,。并同時推進惠普ipg的數(shù)字印刷技術,，可以線上沖印的咔嚓魚，以及線下惠普數(shù)碼影像店,。
 

　　一切的邏輯,，圍繞一個點：讓客戶和消費者盡量減少等待的時間，盡量不浪費一切成本,，隨時隨地可以打印自己想要的東西,。
 

　　惠普ipg，真正全面開始由打印制造商向打印服務商轉型,。
 

　　不過,，這意味著惠普需要用一種不同的方式和客戶“對話”，eds的到來無疑是一個機會,。
 

　　不過,，轉型背后，組織架構如何相應調整,？如何借助目前置于tsg旗下的eds的咨詢服務能力,？銷售團隊到服務團隊的變化，是否有速成的“魔法棒”,？
 

　　“現(xiàn)在有更多機會跟eds這個平臺合作,，就是讓其在給企業(yè)提供其他it服務時，同時把打印服務文印管理服務加進去,，惠普在做戰(zhàn)略收購時是有布局考慮的,。已經有好幾個客戶在接觸了，他們是eds在中國的合同客戶,，我們會把mps業(yè)務再介紹給他們,。”盛紅勤說。但顯然，這些還不夠,。