HR Share Service的利與弊
2011-04-18 14:21 來源：首席人才官 責編：王岑
- 摘要：
- 越來越多的大的集團公司開始向著HR Share Service（人力資源聯合服務）的方向去搭建自己的HR平臺。聯合服務的模式是在建立聯合服務中心的同時,，在業(yè)務部門里建立業(yè)務人力資源經理（business HR,，biz HR ），聯合服務中心提供包括基本的人力資源管理模塊例如招聘,、薪資,、培訓和專業(yè)的人力資源管理的建議和信息。
【CPP114】訊：越來越多的大的集團公司開始向著HR Share Service（人力資源聯合服務）的方向去搭建自己的HR平臺。聯合服務的模式是在建立聯合服務中心的同時,，在業(yè)務部門里建立業(yè)務人力資源經理（business HR,，biz HR ），聯合服務中心提供包括基本的人力資源管理模塊例如招聘,、薪資,、培訓和專業(yè)的人力資源管理的建議和信息。
CIPD的一份調查顯示,， 28%的組織開始實施這種聯合服務的模式,。在這些組織中69%的組織完全是組織內部的聯合服務， 28%是部分已經外包,， 4%是完全外包,。調查顯示11%的組織正在考慮在3年內完全外包。
為什么這么多的公司要打破以往人力資源系統(tǒng)的架構去向聯合服務的模式轉換,？綜合起來主要的原因大約包括以下的因素：
第一,，可以建立統(tǒng)一的形象和統(tǒng)一的平臺。
當集團大了,，有很多的小單位的時候,，非常容易出現的就是每個小單位有自己的一套做法，無論是對外的公司形象,，對內的人力資源管理體系都很容易形成各自的做法,。
如果公司的整體方向是集中權力，例如很多公司在提的“一個某某公司”的方向，那么人力資源的聯合服務就是與公司的高層戰(zhàn)略所一致的,。
通過人力資源聯合服務,，就可以建立了一個統(tǒng)一的平臺，令制度,、流程,、系統(tǒng)保持一致。在這個平臺上共享信息,，這種共享可以跨越組織,，跨越部門，跨越地域,。
第二,，打破小單位的壁壘，促進不同小單位之間的人員交換和流動,。
當統(tǒng)一的平臺搭建起來,，不同的薪酬福利制度、培訓發(fā)展,、績效考核,，級別及晉升機制統(tǒng)一之后，不同小單位的員工就可以被擺在同一個平臺上被衡量,，這會提高相對的公平,。而且，在這樣一個平臺上,，招聘能夠將所有的內部職位公布給所有的員工，負責發(fā)展的部門能夠把所有的優(yōu)秀人員,、中高層人員的發(fā)展放到集團的平臺上進行考慮,，這樣就加強了員工的內部流動和發(fā)展。而統(tǒng)一的薪酬和級別制度也減少了流動的壁壘,。
第三,，節(jié)約成本。
這是提出這個模式的最重要的考慮,。首先,，支持者認為一個人做同樣的工作，當服務的人數增加時會帶來規(guī)模效應,，從而減少所需要的從業(yè)人員,。其次，減少了不同人員重復去做相同的工作,，例如避免了不同小組織的人員分別去開發(fā)設計同一性質的系統(tǒng),，或分別去和同一性質的供應商談判。
另外，像培訓或者其他的服務,，當需要向外部的供應商采購時,，由于規(guī)模效應，通�,？梢哉劦揭粋�比較好的價格,。同時如果服務中心設在人工成本較低的區(qū)域，為人工成本高的地區(qū)的員工提供服務的話,，也可以節(jié)約成本,。例如業(yè)務部門在美國，把聯合服務中心設在印度,。
第四,，提高專業(yè)性
在傳統(tǒng)的模式中，一個人力資源人員可能要兼顧多HR管理模塊,，導致在專業(yè)技能方面難以深入,。
當進入這樣一個模式后，每個人的職能會被細化,，因而其專業(yè)性在該模塊中會得到提升,。
第五，聯合服務中心有可能成為一個利潤中心
當這個聯合服務中心運做成熟后,，可以利用自己的專業(yè)平臺為第三方提供服務,，獲取利潤。
但是在現實運作中,，人們會發(fā)現事實并不像倡導者們所期望的那樣,，甚至出現很多附加的問題，就令這個大家認為要走下去的發(fā)展方向變得撲朔迷離,。
CIPD的一份調查顯示,， 28%的組織開始實施這種聯合服務的模式,。在這些組織中69%的組織完全是組織內部的聯合服務， 28%是部分已經外包,， 4%是完全外包,。調查顯示11%的組織正在考慮在3年內完全外包。
為什么這么多的公司要打破以往人力資源系統(tǒng)的架構去向聯合服務的模式轉換,？綜合起來主要的原因大約包括以下的因素：
第一,，可以建立統(tǒng)一的形象和統(tǒng)一的平臺。
當集團大了,，有很多的小單位的時候,，非常容易出現的就是每個小單位有自己的一套做法，無論是對外的公司形象,，對內的人力資源管理體系都很容易形成各自的做法,。
如果公司的整體方向是集中權力，例如很多公司在提的“一個某某公司”的方向，那么人力資源的聯合服務就是與公司的高層戰(zhàn)略所一致的,。
通過人力資源聯合服務,，就可以建立了一個統(tǒng)一的平臺，令制度,、流程,、系統(tǒng)保持一致。在這個平臺上共享信息,，這種共享可以跨越組織,，跨越部門，跨越地域,。
第二,，打破小單位的壁壘，促進不同小單位之間的人員交換和流動,。
當統(tǒng)一的平臺搭建起來,，不同的薪酬福利制度、培訓發(fā)展,、績效考核,，級別及晉升機制統(tǒng)一之后，不同小單位的員工就可以被擺在同一個平臺上被衡量,，這會提高相對的公平,。而且，在這樣一個平臺上,，招聘能夠將所有的內部職位公布給所有的員工，負責發(fā)展的部門能夠把所有的優(yōu)秀人員,、中高層人員的發(fā)展放到集團的平臺上進行考慮,，這樣就加強了員工的內部流動和發(fā)展。而統(tǒng)一的薪酬和級別制度也減少了流動的壁壘,。
第三,，節(jié)約成本。
這是提出這個模式的最重要的考慮,。首先,，支持者認為一個人做同樣的工作，當服務的人數增加時會帶來規(guī)模效應,，從而減少所需要的從業(yè)人員,。其次，減少了不同人員重復去做相同的工作,，例如避免了不同小組織的人員分別去開發(fā)設計同一性質的系統(tǒng),，或分別去和同一性質的供應商談判。
另外，像培訓或者其他的服務,，當需要向外部的供應商采購時,，由于規(guī)模效應，通�,？梢哉劦揭粋�比較好的價格,。同時如果服務中心設在人工成本較低的區(qū)域，為人工成本高的地區(qū)的員工提供服務的話,，也可以節(jié)約成本,。例如業(yè)務部門在美國，把聯合服務中心設在印度,。
第四,，提高專業(yè)性
在傳統(tǒng)的模式中，一個人力資源人員可能要兼顧多HR管理模塊,，導致在專業(yè)技能方面難以深入,。
當進入這樣一個模式后，每個人的職能會被細化,，因而其專業(yè)性在該模塊中會得到提升,。
第五，聯合服務中心有可能成為一個利潤中心
當這個聯合服務中心運做成熟后,，可以利用自己的專業(yè)平臺為第三方提供服務,，獲取利潤。
但是在現實運作中,，人們會發(fā)現事實并不像倡導者們所期望的那樣,，甚至出現很多附加的問題，就令這個大家認為要走下去的發(fā)展方向變得撲朔迷離,。
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