【CPP114】訊：7月27日，亞馬遜發(fā)布2011財年第二季度財報,，當(dāng)季營收增長51%至99.1億美元,，凈利潤為1.91億美元,。隨即，亞馬遜盤后股價大漲6.29%達(dá)227.65美元,，市值突破1000億美元。
　　
　　在全球互聯(lián)網(wǎng)大鱷中，該市值僅次于谷歌,，近2.5倍于eBay。與谷歌過去1年股價不溫不火相反,，過去52周當(dāng)中,，亞馬遜最低價為114.51美元,，目前其股價與最低價相比已經(jīng)上漲了90%,。按照亞馬遜的增長趨勢,，兩三年內(nèi)亞馬遜要超越谷歌并非不可能。
　　
　　是什么讓亞馬遜成為明星中的明星?答案可能包括亞馬遜全球最成功的云計算,、亞馬遜占據(jù)市場先機(jī)的Kindle,，以及卷土重來的電子商務(wù)投資熱潮，或者兼而有之,。但是,，最為重要的還要?dú)w因于：亞馬遜是真正的沃爾瑪殺手,，是有史以來第一個可能代替沃爾瑪?shù)奈磥硗跽�,�,；蛟S它將平趟著沃爾瑪?shù)男靥畔蚯埃�成為未來全球最大的全能型零售企業(yè),。
　　
　　沃爾瑪無疑是50年來全球最成功的零售商，這家高居全球500強(qiáng)榜首的公司于1962年成立,，2010年全球銷售額達(dá)到4218億美金,，凈利潤為163.89億美金。這一數(shù)據(jù)充分折射了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜�,。一方面是高居世界第一的銷售規(guī)模,，與其最接近的零售業(yè)對手家樂福1203億美金的銷售相比，也赫然領(lǐng)先;另一方面,，3.9%凈利潤率也意味著極大的競爭優(yōu)勢,，任何規(guī)模較小的挑戰(zhàn)者在成本控制方面都難以望其項背。與之相應(yīng),，從1970年代上市到2010年,，沃爾瑪?shù)墓蓛r上漲了550多倍，是美國股票史上最成功的范本之一,。
　　
　　但是,，真正的對手往往來自于產(chǎn)業(yè)變革，亞馬遜正是這樣一個顛覆者,，干掉沃爾瑪也許只需要四把手槍,。
　　
　　首先，沃爾瑪以低價為核心目標(biāo),，構(gòu)建了無與倫比的競爭體系以支撐這一目標(biāo),，包括：極其出色的物流管理、逐步轉(zhuǎn)移到中國等發(fā)展中國家的采購政策,、通過規(guī)模效應(yīng)不斷增強(qiáng)對物業(yè)和供應(yīng)商的談判能力,，等等。換言之,，市場一直在等待一家沃爾瑪挑戰(zhàn)者出現(xiàn),，但是按照傳統(tǒng)的方式來組織采購、物流,、庫存，無人能與沃爾瑪相比。其實,，這也是所有電子商務(wù)企業(yè)的挑戰(zhàn),，你必須先學(xué)會傳統(tǒng)行業(yè)的“玩法”，否則在管理上的成本劣勢將完全對沖掉電子化的成本優(yōu)勢,。而亞馬遜完全克隆了沃爾瑪出色的物流管理,，不遑多讓。
　　
　　其次,，亞馬遜不同于沃爾瑪?shù)牧硪粋�關(guān)鍵點(diǎn)在于,，電子商務(wù)先天減少了一些“硬成本”和“軟成本”。硬成本方面,，集中體現(xiàn)在不斷增長的房租成本,，一些家電賣場、購物中心的房租成本高達(dá)貨物最終成本的10%-30%不等,，即便對于沃爾瑪這也是一筆不小的開支,。而“軟成本”方面則主要是時間成本，雖然說去高檔實體店購物往往具有某種購物體驗,，但是誰要是以為開車去沃爾瑪,、排隊結(jié)賬去購買日常用品是一種美好的購物體驗的話，那他一定是瘋了,。亞馬遜可以將房租節(jié)約下來返還消費(fèi)者,，在時間成本上更是劃算，只需要一筆很小的開支,，大多數(shù)商品都可以次日送達(dá),，電子商務(wù)讓亞馬遜成為一個更強(qiáng)大的“低價者”。
　　
　　第三,，我們還不得不看到,，亞馬遜還有沃爾瑪們所不具備的其它優(yōu)勢。無論是沃爾瑪,，還是TARGET,、HomeDepot，都是一個實體商品渠道而已,，而亞馬遜的Kindle與網(wǎng)絡(luò)書店互動,，早就成為數(shù)字閱讀的渠道。而其目前正在發(fā)展的云計算,，正在成為全新的數(shù)字音樂,、數(shù)字電視渠道。HomeDepot可以通過銷售不同于沃爾瑪?shù)募揖赢a(chǎn)品而獨(dú)踞一方,，但是這些企業(yè)都沒有能力在數(shù)字渠道中與亞馬遜一爭高下,，網(wǎng)絡(luò)上的差異化要容易的多，差異化能力決定了亞馬遜可以用左手的盈利補(bǔ)貼右手的虧損。
　　
　　最后,，在沃爾瑪依然擁有巨大的規(guī)模效應(yīng),、擁有更完善的物流體系的情況下，資本的力量將助推亞馬遜實現(xiàn)超越,。盡管亞馬遜對應(yīng)2011年的市盈率高達(dá)107倍,，盡管2011年上半年公司的利潤低于預(yù)期，但幾乎所有的主流機(jī)構(gòu)都在給予亞馬遜增持和買入評級,，資本市場看到亞馬遜只是將潛在的利潤投入到了物流,、云計算和Kindle。比如,，此前亞馬遜計劃2011年新增9個倉庫,，但現(xiàn)在卻將這一數(shù)字上調(diào)至超過15個。高市值讓亞馬遜借助資本市場進(jìn)一步不斷投入到自身的物流短板上,，并不斷進(jìn)行收購——近期其將收購英國市場僅次于自己的第二大網(wǎng)絡(luò)書店BookDepository,，并參股第二大團(tuán)購網(wǎng)站LivingSocial。
　　
　　至此,，亞馬遜的“電子+商務(wù)+資本”的模式已經(jīng)相當(dāng)明了：“電子”讓亞馬遜不但降低了中間成本,，而且，還能同時兼具沃爾瑪,、HomeDepot的多重特性;“商務(wù)”則促使亞馬遜不斷學(xué)習(xí),、克隆沃爾瑪們的物流優(yōu)勢;“資本”則幫助亞馬遜忍受數(shù)年的虧損，并借助資本市場持續(xù)投入擴(kuò)展,，以最終抵消沃爾瑪?shù)囊?guī)模成本優(yōu)勢,。
　　
　　對于京東、當(dāng)當(dāng),、凡客等中國電商們,，亞馬遜的“四把手槍”無疑有可能成為他們成功的對標(biāo)。
　　
　　傳統(tǒng)模式下的沃爾瑪,，所剩的只有規(guī)模以及由規(guī)模導(dǎo)致的成本優(yōu)勢,。這也意味著，隨著二者規(guī)模的接近,，沃爾瑪們變得越來越危險,，直到逆轉(zhuǎn)，其間沃爾瑪3.9%的凈利潤率和店面租金成本將成為受攻擊的核心,。這也許是一個緩慢的過程,，像過去10年一樣;但是，也許是一個很快的過程,，比如未來5年,。
　　
　　對此,，資本市場已經(jīng)給出了答案：亞馬遜年銷售額預(yù)計將于2011年達(dá)到490億美金，僅相當(dāng)于1991年的沃爾瑪;但是,，它的市值超過1000億美金的時候,，沃爾瑪?shù)氖兄狄矁H1800億美金——沃爾瑪?shù)氖兄狄呀?jīng)經(jīng)年未變,。
　　
　　亞馬遜被稱為互聯(lián)網(wǎng)時代的沃爾瑪,，而未來沃爾瑪又是否可以成為“亞馬遜式”的沃爾瑪?

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