【CPP114】訊：今年6月,，淘寶商城增設了董事長的職位，身為總裁的張勇需要向集團參謀長兼淘寶商城董事長曾鳴匯報工作。不僅如此,，商城還“領”了建設物流平臺的任務,。
　　
　　這些變化，都源于淘寶的“分拆”計劃——6月16日,，阿里巴巴集團宣布將淘寶分拆為三個獨立的公司,，即沿襲原C2C業(yè)務的淘寶網(wǎng)(taobao.com)，平臺型B2C服務商淘寶商城(tmall.com)和一站式購物搜索引擎一淘網(wǎng)(etao.com),。由“一變三”的計劃中,，不僅是淘寶商城的管理架構發(fā)生變化，其它兩家公司的高管,，都需要“擁抱”新的變化,。
　　
　　為什么要分拆？最初的思考,，始于今年春節(jié)前后,。
　　
　　“那時，我和馬云還沒正式談這個問題,，只是覺得淘寶按現(xiàn)有模式走下去,，能看到很明顯的瓶頸。”曾鳴如是表示,。這種瓶頸包括兩方面：一是傳統(tǒng)的科層制管理方式并不適合互聯(lián)網(wǎng)的基本精神,，淘寶越來越龐大的體積無疑會拖慢公司的反應速度；二是淘寶本身蘊含著三種不同的商業(yè)模式,，將它放在一個域名下,，會存在天然的業(yè)務沖突。
　　
　　曾鳴坦言,，“盡管分拆看起來是最激進的方案，但我們別無選擇,，其他方法都無法從根本上解決這個問題”,。
　　
　　伴隨著分拆的進行，阿里希望打造三支更為靈活的尖兵部隊,，并將“構建外部電商生態(tài)系統(tǒng)”的機制引入淘寶內部,，進行一場新的管理試驗。具體說來,，阿里希望用生態(tài)系統(tǒng)的方法來管理分拆后的三家子公司,，在解決內部反應機制遲緩的基礎上，進一步激活整個集團的創(chuàng)新力,。
　　
　　用馬云的話說,，分拆淘寶是為了“從大做到小，從有做到無”。而站在新的起點上,，各子公司也被集團賦予了更加清晰的目標,。淘寶網(wǎng)總裁姜鵬并不諱言自己面臨的壓力：“過去，各業(yè)務部門抱在一起相互依靠,，拆開后依賴感少了,，緊迫感強了，大家需要自己想辦法拼命往前跑,。”曾鳴同樣指出,，“分拆后哪塊業(yè)務做的不好，會看得很明白,。這也是公司下決心分拆的原因”,。
　　
　　一波三折
　　
　　在寶尊電商CEO仇文彬看來，淘寶的分拆實際上主要是將商城與集市分開,，因為一淘的業(yè)務原本就相對獨立,。
　　
　　事實上，成立三年多來的商城在此前已經(jīng)歷三次“小分拆”,，但始終“破而難立”,。用淘寶商城總裁張勇的話說，直到此次分拆,，商城才真正擁有了品牌上的“獨立人格”,，阿里集團也進一步明確了未來的方向。
　　
　　事情要追溯到2007年12月,，淘寶商城事業(yè)部成立,。到了2008年4月，商城獨立上線,。據(jù)悉,，在商城籌備上線的時候，支持商城獨立的高層只有兩位,，一位是淘寶前總裁孫彤宇,，另一位是淘寶前副總裁，而后曾任當當網(wǎng)COO(現(xiàn)已離職)的黃若,。他倆還專門設計了三種獨立方案：一種是運營和域名完全獨立,；第二種是運營獨立，但在淘寶網(wǎng)設置兩扇門,，一扇通往集市,，一扇通往商城；第三種則是在淘寶內設一個獨立頻道,，讓商城完全依附于集市的流量,。
　　
　　或許是高層們對商城的重要性認識不統(tǒng)一,，讓黃若毫無準備的是，就在他主動請纓的次日,，孫彤宇離職了,。最后，黃若領銜成立的商城事業(yè)部,，采用了第三種方案,。
　　
　　問題也隨之而來：由于C店和B店共用一個平臺和入口，導致了左右互搏的問題,。淘寶最初的做法是,，搜索結果的前兩位由商城的店家占據(jù)，C店從第三位開始排序,。這一舉動立馬引起了C店賣家的集體不滿：淘寶巨大的流量都由C店引入,，為什么要給商城無條件地“輸血”？而淘寶面臨的尷尬是,，需不需要犧牲大量的買家流量,，去孵化交易量微乎其微的商城？
　　
　　博弈的結果是,，淘寶的天平向C2C傾斜,。兩個月之后，集市停止了向商城的“輸血”——B2C賣家不再無條件地占據(jù)搜索排名的前兩位,。
　　
　　這樣一來,，商城既無獨立的域名，又不再享有集市的流量資源,。在進退兩難的境地中,，商城跌跌撞撞地摸索了半年。2008年10月,，黃若離職,，商城事業(yè)部隨之并入消費者事業(yè)部。