熱評：柯達黃了富士長青
2012-02-19 13:18 來源： 經(jīng)濟觀察報 責編：喻小嘜
- 摘要：
- “葉鶯之后的三位柯達中國掌門，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面都有自己的思路,，但短短時間里甚至都沒有來得及實施,�,！币晃豢逻_前管理層人士評述說,，如陳志軒希望推進柯達“樂活館”項目，傅志君注重數(shù)碼相機的銷售,，而李強則更專注于對柯達在中國數(shù)千家實體門店的改造,。
【CPP114】訊：申請破產(chǎn)保護后的柯達選擇了“斷臂療傷”,。
近日，柯達公司宣布從2012年上半年開始將逐漸停止生產(chǎn)數(shù)碼相機,、便攜攝像機以及數(shù)字相框在內(nèi)的各種產(chǎn)品,。終止這些業(yè)務可為柯達每年節(jié)省超過1億美元的運營費用。對于眼下急于“尋糧”的柯達而言,，這不啻雪中送炭,。
幾乎在同時，富士膠片則發(fā)布了其重量級單電相機X Pro 1及一系列新品,，并透露正考慮投資陷入財務丑聞的傳統(tǒng)光學公司奧林巴斯,，借此擴大光學業(yè)務。
最新數(shù)據(jù)顯示,，即使在經(jīng)歷了糟糕的2011年后,，富士的市值依舊高達126億美元，與此對應,，柯達的市值則已不超過3億美元,。
柯達與富士，作為膠片時代的一對老冤家,，它們曾經(jīng)主宰著全球影像市場,。進入數(shù)碼時代后，他們均遭受來自數(shù)字影像的沖擊,，亦一起目睹了傳統(tǒng)膠卷業(yè)務的過氣,，開始艱難的轉(zhuǎn)型。然而10余年后,，這對曾經(jīng)的難兄難弟卻各自走出了幾近相反的軌跡,。
掩耳盜鈴VS積極備戰(zhàn)
柯達并不缺少技術儲備和創(chuàng)新。從1900年到1999年,，柯達的工程師們共獲得了19576項專利,，甚至在2012年申請破產(chǎn)保護時還可寄望出售專利求生；柯達也并非不懂潮流，1975年,，柯達公司研發(fā)出了世界上第一臺數(shù)碼相機,。“哪怕給柯達擦地板，我也覺得驕傲,。”柯達的一位員工說,，而諸如此類來自員工的褒揚甚多。
那是什么阻礙柯達作出改變,？MarketWatch專欄作家德沃拉克撰文認為,，關鍵就在于柯達的管理者們一直未能擺脫刀片刀架銷售的思維——當初的Brownie相機之所以推出，關鍵的動機并不是讓大家更好地拍照,，而是為了賣它們的膠卷,。
固有思維直接導致了柯達戰(zhàn)略定位的偏差。由于擔心最大利潤來源膠卷銷量受到影響,，柯達一直未敢大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務,；柯達擁有一大堆先進的數(shù)字成像技術，但因缺乏有遠見的戰(zhàn)略指導,，一直沒能將其轉(zhuǎn)化成可持續(xù)的商業(yè)模式,，真正市場化。
柯達也為此付出了慘重的代價,。2000年到2003年,，柯達膠片利潤下滑了70%。2003年底,，柯達宣布停止投資膠片業(yè)務,，并開始尋找轉(zhuǎn)型之路。此時環(huán)視四周,，數(shù)碼領域已是佳能,、尼康、富士們的天下,，作為數(shù)碼相機發(fā)明者的柯達竟無從插足,。
相比之下，富士在數(shù)字化道路上則要堅決得多,。
“數(shù)碼化的浪潮在上世紀80年代就到了,，那時候雖然還沒有波及到民用的產(chǎn)品，但這種技術已經(jīng)影響到B2B產(chǎn)品的領域,，比如醫(yī)療,、印刷。從那時起,，我們意識到數(shù)碼技術可能會對今后帶來影響,。”在接受本報采訪時,，富士膠片(中國)投資有限公司副總裁徐瑞馥回憶。
“在民用上我們努力研究數(shù)碼相機,，開發(fā)CCD這些核心的元器件,；在B2B產(chǎn)品上，我們把計算機CTP的技術應用在產(chǎn)品上,；在醫(yī)療方面,，我們研究開發(fā)出富士計算機放射診斷設備，讓醫(yī)療影像也實現(xiàn)數(shù)碼化,。”
在徐瑞馥看來,，正是有了之前“準確預見并積極備戰(zhàn)”的鋪墊。數(shù)碼時代正式降臨之時,，富士才能以一種相對平穩(wěn)的方式過渡進入。
2002年,，富士產(chǎn)品數(shù)字化比例達到了60%,；2004年起，富士提出“二次創(chuàng)業(yè)”口號,，正式開始大刀闊斧的改革,，包括大規(guī)模收縮原有影像生產(chǎn)規(guī)模，同時進行全球性的裁員,。富士還確定了未來方向,，將高性能材料、醫(yī)療和生命科學,、電子影像等六大業(yè)務定位為重點事業(yè),，并向這些領域投入經(jīng)營資源。
多元化VS核心技術復用
在進入正式的轉(zhuǎn)型階段之后,，兩家企業(yè)亦表現(xiàn)迥異,。
柯達在1988年以51億美元并購司泰林制藥公司和其他臨床試驗藥劑公司，準備在醫(yī)療業(yè)大顯身手,；富士也選擇進入醫(yī)療業(yè),，但選擇的是制造能夠控制自由基的藥物(人類的自由基是控制老化的機制)。富士認為,，它控制自由基造成照片和底片老化的技術,，是創(chuàng)意的原點，可以運用在藥物上,。這和業(yè)界此前廣為流傳的一種被稱為“技術復用”理論不謀而合,。該理論強調(diào)公司從自身的研發(fā)開始突破，在原有業(yè)務領域的優(yōu)勢之上構(gòu)建新業(yè)務,。這種思路又可以盡量躲避開可能的風險,。
相比之下,，柯達當年51億美元的這起與核心業(yè)務無關的多元化并購，事后被證明是草率且不恰當?shù)�,。到�?993年,，柯達為了償還一筆債務將司泰林制藥公司出售；2006年,，柯達更是一舉清空了旗下醫(yī)療影像業(yè)務,。在買賣之間，柯達耗費的除了精力,，還有轉(zhuǎn)型所需的寶貴資金,。
博蓋咨詢合伙人高劍鋒如此評價：這是柯達戰(zhàn)略不聚焦的結(jié)果。轉(zhuǎn)型中的柯達進入市場過多,，多元化的市場讓柯達很難準確劃定競爭的邊界,。
如今，柯達寄希望能借噴墨復印機和相關電腦技術打“咸魚翻身仗”,，但這并不容易,，因為施樂等大公司占領市場在前，柯達很可能會面臨“一步趕不上,，步步趕不上”的窘境,。
高層頻繁更迭VS組織架構(gòu)穩(wěn)定
歐美企業(yè)和日本企業(yè)在管理上的差異性也直接影響了兩家公司轉(zhuǎn)型的成功與否。
在歐美上市公司的體制里,，要勸說利益分散的眾多股東一致下定決心掉頭轉(zhuǎn)向從來就不是一件易事,。
從領導團隊上看，無論柯達現(xiàn)任CEO彭安東還是前任鄧凱達,，這些職業(yè)經(jīng)理人都在投資者面前相對弱勢,。面對鄧凱達最初提出的公司新戰(zhàn)略，有的投資者認為,，柯達的新戰(zhàn)略“非常冒險”,。一些激進的股東則措辭強硬：“我們看到柯達就會看到一只岌岌可危的股票。”
此外柯達身上,，還帶著美國老企業(yè)的一貫“保守”風格,。曾任柯達大中華區(qū)總裁的陳志軒在談到柯達轉(zhuǎn)型話題時就說：“想法可以激進，但做事最好還是謹慎些,。”
富士膠片的轉(zhuǎn)型遇到的阻力則相對較少,。在徐瑞馥看來，日本的股東并不是太性急,，他更愿意看見以后會給他們帶來什么收益,，而不是只看眼前這一兩年這個公司怎么樣。
另一方面,，經(jīng)營層的穩(wěn)定性也將有助于推動公司的轉(zhuǎn)型,。在富士,，經(jīng)營層中很多都是這個企業(yè)里面培養(yǎng)出來的員工，鮮有“空降兵”,。大多管理層從學校畢業(yè)以后就進入富士,，他們非常理解富士的根基、優(yōu)勢,、定位必須在哪里,，而這將有效地保證經(jīng)營層能夠做出比較正確、大多數(shù)員工能夠比較認同的決定,。
“我不太可能想象如果我們碰到膠卷不行,、股東反對的話，把CEO炒了,，再從別的地方調(diào)來一個,，這是不太可以想像的。正因為原來的組織架構(gòu)一直保持著穩(wěn)定,，才可能大家齊心協(xié)力渡過難關,。”徐瑞馥說。
而柯達高層的頻繁更迭曾多次導致其轉(zhuǎn)型無法延續(xù),。以中國區(qū)為例，自原柯達中國區(qū)原裁葉鶯離職后,，這一職位接連由陳志軒,、傅志君、李強擔任,，幾乎一年一更換,。
“葉鶯之后的三位柯達中國掌門，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面都有自己的思路,，但短短時間里甚至都沒有來得及實施,。”一位柯達前管理層人士評述說，如陳志軒希望推進柯達“樂活館”項目,，傅志君注重數(shù)碼相機的銷售,，而李強則更專注于對柯達在中國數(shù)千家實體門店的改造。
近日，柯達公司宣布從2012年上半年開始將逐漸停止生產(chǎn)數(shù)碼相機,、便攜攝像機以及數(shù)字相框在內(nèi)的各種產(chǎn)品,。終止這些業(yè)務可為柯達每年節(jié)省超過1億美元的運營費用。對于眼下急于“尋糧”的柯達而言,，這不啻雪中送炭,。
幾乎在同時，富士膠片則發(fā)布了其重量級單電相機X Pro 1及一系列新品,，并透露正考慮投資陷入財務丑聞的傳統(tǒng)光學公司奧林巴斯,，借此擴大光學業(yè)務。
最新數(shù)據(jù)顯示,，即使在經(jīng)歷了糟糕的2011年后,，富士的市值依舊高達126億美元，與此對應,，柯達的市值則已不超過3億美元,。
柯達與富士，作為膠片時代的一對老冤家,，它們曾經(jīng)主宰著全球影像市場,。進入數(shù)碼時代后，他們均遭受來自數(shù)字影像的沖擊,，亦一起目睹了傳統(tǒng)膠卷業(yè)務的過氣,，開始艱難的轉(zhuǎn)型。然而10余年后,，這對曾經(jīng)的難兄難弟卻各自走出了幾近相反的軌跡,。
掩耳盜鈴VS積極備戰(zhàn)
柯達并不缺少技術儲備和創(chuàng)新。從1900年到1999年,，柯達的工程師們共獲得了19576項專利,，甚至在2012年申請破產(chǎn)保護時還可寄望出售專利求生；柯達也并非不懂潮流，1975年,，柯達公司研發(fā)出了世界上第一臺數(shù)碼相機,。“哪怕給柯達擦地板，我也覺得驕傲,。”柯達的一位員工說,，而諸如此類來自員工的褒揚甚多。
那是什么阻礙柯達作出改變,？MarketWatch專欄作家德沃拉克撰文認為,，關鍵就在于柯達的管理者們一直未能擺脫刀片刀架銷售的思維——當初的Brownie相機之所以推出，關鍵的動機并不是讓大家更好地拍照,，而是為了賣它們的膠卷,。
固有思維直接導致了柯達戰(zhàn)略定位的偏差。由于擔心最大利潤來源膠卷銷量受到影響,，柯達一直未敢大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務,；柯達擁有一大堆先進的數(shù)字成像技術，但因缺乏有遠見的戰(zhàn)略指導,，一直沒能將其轉(zhuǎn)化成可持續(xù)的商業(yè)模式,，真正市場化。
柯達也為此付出了慘重的代價,。2000年到2003年,，柯達膠片利潤下滑了70%。2003年底,，柯達宣布停止投資膠片業(yè)務,，并開始尋找轉(zhuǎn)型之路。此時環(huán)視四周,，數(shù)碼領域已是佳能,、尼康、富士們的天下,，作為數(shù)碼相機發(fā)明者的柯達竟無從插足,。
相比之下，富士在數(shù)字化道路上則要堅決得多,。
“數(shù)碼化的浪潮在上世紀80年代就到了,，那時候雖然還沒有波及到民用的產(chǎn)品，但這種技術已經(jīng)影響到B2B產(chǎn)品的領域,，比如醫(yī)療,、印刷。從那時起,，我們意識到數(shù)碼技術可能會對今后帶來影響,。”在接受本報采訪時,，富士膠片(中國)投資有限公司副總裁徐瑞馥回憶。
“在民用上我們努力研究數(shù)碼相機,，開發(fā)CCD這些核心的元器件,；在B2B產(chǎn)品上，我們把計算機CTP的技術應用在產(chǎn)品上,；在醫(yī)療方面,，我們研究開發(fā)出富士計算機放射診斷設備，讓醫(yī)療影像也實現(xiàn)數(shù)碼化,。”
在徐瑞馥看來,，正是有了之前“準確預見并積極備戰(zhàn)”的鋪墊。數(shù)碼時代正式降臨之時,，富士才能以一種相對平穩(wěn)的方式過渡進入。
2002年,，富士產(chǎn)品數(shù)字化比例達到了60%,；2004年起，富士提出“二次創(chuàng)業(yè)”口號,，正式開始大刀闊斧的改革,，包括大規(guī)模收縮原有影像生產(chǎn)規(guī)模，同時進行全球性的裁員,。富士還確定了未來方向,，將高性能材料、醫(yī)療和生命科學,、電子影像等六大業(yè)務定位為重點事業(yè),，并向這些領域投入經(jīng)營資源。
多元化VS核心技術復用
在進入正式的轉(zhuǎn)型階段之后,，兩家企業(yè)亦表現(xiàn)迥異,。
柯達在1988年以51億美元并購司泰林制藥公司和其他臨床試驗藥劑公司，準備在醫(yī)療業(yè)大顯身手,；富士也選擇進入醫(yī)療業(yè),，但選擇的是制造能夠控制自由基的藥物(人類的自由基是控制老化的機制)。富士認為,，它控制自由基造成照片和底片老化的技術,，是創(chuàng)意的原點，可以運用在藥物上,。這和業(yè)界此前廣為流傳的一種被稱為“技術復用”理論不謀而合,。該理論強調(diào)公司從自身的研發(fā)開始突破，在原有業(yè)務領域的優(yōu)勢之上構(gòu)建新業(yè)務,。這種思路又可以盡量躲避開可能的風險,。
相比之下,，柯達當年51億美元的這起與核心業(yè)務無關的多元化并購，事后被證明是草率且不恰當?shù)�,。到�?993年,，柯達為了償還一筆債務將司泰林制藥公司出售；2006年,，柯達更是一舉清空了旗下醫(yī)療影像業(yè)務,。在買賣之間，柯達耗費的除了精力,，還有轉(zhuǎn)型所需的寶貴資金,。
博蓋咨詢合伙人高劍鋒如此評價：這是柯達戰(zhàn)略不聚焦的結(jié)果。轉(zhuǎn)型中的柯達進入市場過多,，多元化的市場讓柯達很難準確劃定競爭的邊界,。
如今，柯達寄希望能借噴墨復印機和相關電腦技術打“咸魚翻身仗”,，但這并不容易,，因為施樂等大公司占領市場在前，柯達很可能會面臨“一步趕不上,，步步趕不上”的窘境,。
高層頻繁更迭VS組織架構(gòu)穩(wěn)定
歐美企業(yè)和日本企業(yè)在管理上的差異性也直接影響了兩家公司轉(zhuǎn)型的成功與否。
在歐美上市公司的體制里,，要勸說利益分散的眾多股東一致下定決心掉頭轉(zhuǎn)向從來就不是一件易事,。
從領導團隊上看，無論柯達現(xiàn)任CEO彭安東還是前任鄧凱達,，這些職業(yè)經(jīng)理人都在投資者面前相對弱勢,。面對鄧凱達最初提出的公司新戰(zhàn)略，有的投資者認為,，柯達的新戰(zhàn)略“非常冒險”,。一些激進的股東則措辭強硬：“我們看到柯達就會看到一只岌岌可危的股票。”
此外柯達身上,，還帶著美國老企業(yè)的一貫“保守”風格,。曾任柯達大中華區(qū)總裁的陳志軒在談到柯達轉(zhuǎn)型話題時就說：“想法可以激進，但做事最好還是謹慎些,。”
富士膠片的轉(zhuǎn)型遇到的阻力則相對較少,。在徐瑞馥看來，日本的股東并不是太性急,，他更愿意看見以后會給他們帶來什么收益,，而不是只看眼前這一兩年這個公司怎么樣。
另一方面,，經(jīng)營層的穩(wěn)定性也將有助于推動公司的轉(zhuǎn)型,。在富士,，經(jīng)營層中很多都是這個企業(yè)里面培養(yǎng)出來的員工，鮮有“空降兵”,。大多管理層從學校畢業(yè)以后就進入富士,，他們非常理解富士的根基、優(yōu)勢,、定位必須在哪里,，而這將有效地保證經(jīng)營層能夠做出比較正確、大多數(shù)員工能夠比較認同的決定,。
“我不太可能想象如果我們碰到膠卷不行,、股東反對的話，把CEO炒了,，再從別的地方調(diào)來一個,，這是不太可以想像的。正因為原來的組織架構(gòu)一直保持著穩(wěn)定,，才可能大家齊心協(xié)力渡過難關,。”徐瑞馥說。
而柯達高層的頻繁更迭曾多次導致其轉(zhuǎn)型無法延續(xù),。以中國區(qū)為例，自原柯達中國區(qū)原裁葉鶯離職后,，這一職位接連由陳志軒,、傅志君、李強擔任,，幾乎一年一更換,。
“葉鶯之后的三位柯達中國掌門，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面都有自己的思路,，但短短時間里甚至都沒有來得及實施,。”一位柯達前管理層人士評述說，如陳志軒希望推進柯達“樂活館”項目,，傅志君注重數(shù)碼相機的銷售,，而李強則更專注于對柯達在中國數(shù)千家實體門店的改造。
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