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中企海外并購新思維:歐洲中小企業(yè)成并購對象
2012-04-19 13:08 來源:品牌中國網(wǎng) 責編:江佳
- 摘要:
- 隨著中國經(jīng)濟的快速成長,,以及中國企業(yè)在全球運作經(jīng)驗等方面的迅速提升,在金融危機之后,,中國企業(yè)放棄了“蛇吞象”式的高風險并購,,逐漸轉為“吃小魚”,將并購目標轉換為中小型的專業(yè)化并運營良好的企業(yè),。
【CPP114】訊:自2002年開始,,中國企業(yè)并購歐洲中小企業(yè)成為了一股潮流;特別是2008年金融危機之后,,中國企業(yè)的并購目的也逐漸轉移到“拓展全球市場”當中來,。2008年以前,,中國企業(yè)的并購目的多為“規(guī)避市場進入壁壘”、利用勞動力成本優(yōu)勢進入?yún)^(qū)域市場等方面,。隨著中國經(jīng)濟的快速成長,,以及中國企業(yè)在全球運作經(jīng)驗等方面的迅速提升,在金融危機之后,,中國企業(yè)放棄了“蛇吞象”式的高風險并購,,逐漸轉為“吃小魚”,將并購目標轉換為中小型的專業(yè)化并運營良好的企業(yè),。
歐洲中小企業(yè)成并購對象
2008年后持續(xù)的金融危機導致的世界經(jīng)濟再平衡,,是這一趨勢存在的宏觀背景,。中國相對良好的宏觀經(jīng)濟環(huán)境,大幅度地提升了企業(yè)的業(yè)績,,促使了本土企業(yè)進行跨國并購,。中國快速膨脹的市場規(guī)模,與勞動力價格優(yōu)勢一起,,構成了傳統(tǒng)機械行業(yè)中本土企業(yè)的最大競爭優(yōu)勢,,刺激了本土企業(yè)進一步地提升產(chǎn)品技術、加強品牌,,并進行國際化,。
歐洲方面,金融危機極大地影響了中小制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境,,出現(xiàn)了融資困難,、勞動力成本上升等多個負面因素共同作用的情況。德國企業(yè)更加側重高端市場,,從而在亞洲市場崛起的時候,,忽視了低端市場與低端產(chǎn)品的開發(fā),錯失了企業(yè)發(fā)展的機遇,,從而成為了中國企業(yè)并購的對象,。對比華為(Huawei)、中海油(CNOOC)等中國企業(yè)在美國并購失敗,,歐洲的商業(yè)環(huán)境對中國企業(yè)更加友好,。
被并購企業(yè)的典型特征
通過分析并購案例,可以發(fā)現(xiàn)最近中國企業(yè)選擇的被并購企業(yè),,存在如下一些典型特征,。
第一,家族式企業(yè),。家族式企業(yè)的股權結構較為簡單和明晰,,而且只涉及較少的利益相關者(stakeholder),這樣易于和企業(yè)的所有者進行股權談判,。本次收購中,,包括普茨邁斯特創(chuàng)始人股東Karl SchlechtStiftung擁有99%的股權,Karl Schlecht Familienstiftung擁有1%股權,,股權結構非常集中,。
第二,中小型企業(yè),。中小型企業(yè)規(guī)模較小,、雇傭人數(shù)有限,并購之后較容易處理諸如遷址、工會以及員工安排等方面的問題,。例如,,三一重工的營業(yè)額在50億美元左右,而普茨邁斯特的銷售收入大約只有三一的十分之一,。
第三,,專業(yè)化企業(yè)。專業(yè)化企業(yè)有著較窄的產(chǎn)品線,、知名品牌以及突出的技術,,這都易于與多產(chǎn)品線、全產(chǎn)業(yè)鏈和多產(chǎn)品線的中國企業(yè)進行整合,。
第四,,運營良好的企業(yè)。運營良好的企業(yè)有著穩(wěn)定的客戶群體與經(jīng)營業(yè)績,,這都易于在并購之后的穩(wěn)定運營過程中,,逐步進行整合。由于中國企業(yè)往往不具備國際化經(jīng)營的經(jīng)驗,,在整合過程中,,中方有時間逐漸參與到被并購方的經(jīng)營活動當中。
歐洲中小企業(yè)成并購對象
2008年后持續(xù)的金融危機導致的世界經(jīng)濟再平衡,,是這一趨勢存在的宏觀背景,。中國相對良好的宏觀經(jīng)濟環(huán)境,大幅度地提升了企業(yè)的業(yè)績,,促使了本土企業(yè)進行跨國并購,。中國快速膨脹的市場規(guī)模,與勞動力價格優(yōu)勢一起,,構成了傳統(tǒng)機械行業(yè)中本土企業(yè)的最大競爭優(yōu)勢,,刺激了本土企業(yè)進一步地提升產(chǎn)品技術、加強品牌,,并進行國際化,。
歐洲方面,金融危機極大地影響了中小制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境,,出現(xiàn)了融資困難,、勞動力成本上升等多個負面因素共同作用的情況。德國企業(yè)更加側重高端市場,,從而在亞洲市場崛起的時候,,忽視了低端市場與低端產(chǎn)品的開發(fā),錯失了企業(yè)發(fā)展的機遇,,從而成為了中國企業(yè)并購的對象,。對比華為(Huawei)、中海油(CNOOC)等中國企業(yè)在美國并購失敗,,歐洲的商業(yè)環(huán)境對中國企業(yè)更加友好,。
被并購企業(yè)的典型特征
通過分析并購案例,可以發(fā)現(xiàn)最近中國企業(yè)選擇的被并購企業(yè),,存在如下一些典型特征,。
第一,家族式企業(yè),。家族式企業(yè)的股權結構較為簡單和明晰,,而且只涉及較少的利益相關者(stakeholder),這樣易于和企業(yè)的所有者進行股權談判,。本次收購中,,包括普茨邁斯特創(chuàng)始人股東Karl SchlechtStiftung擁有99%的股權,Karl Schlecht Familienstiftung擁有1%股權,,股權結構非常集中,。
第二,中小型企業(yè),。中小型企業(yè)規(guī)模較小,、雇傭人數(shù)有限,并購之后較容易處理諸如遷址、工會以及員工安排等方面的問題,。例如,,三一重工的營業(yè)額在50億美元左右,而普茨邁斯特的銷售收入大約只有三一的十分之一,。
第三,,專業(yè)化企業(yè)。專業(yè)化企業(yè)有著較窄的產(chǎn)品線,、知名品牌以及突出的技術,,這都易于與多產(chǎn)品線、全產(chǎn)業(yè)鏈和多產(chǎn)品線的中國企業(yè)進行整合,。
第四,,運營良好的企業(yè)。運營良好的企業(yè)有著穩(wěn)定的客戶群體與經(jīng)營業(yè)績,,這都易于在并購之后的穩(wěn)定運營過程中,,逐步進行整合。由于中國企業(yè)往往不具備國際化經(jīng)營的經(jīng)驗,,在整合過程中,,中方有時間逐漸參與到被并購方的經(jīng)營活動當中。
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