在現(xiàn)實操作過程中，無論是作為職能業(yè)務部門還是作為管理者,，都沒有履行各自的管理職責,，而是簡單地將應當達到的指標作為要求交給員工而已。比如說,，基于理論產(chǎn)能制定出生產(chǎn)計劃后交給員工,，到期生產(chǎn)沒有完成時，簡單地歸結為員工的效率高低和是否勤勞,，這本身就是十分幼稚和簡單的,。

  其實員工執(zhí)行得如何，與當時制定生產(chǎn)計劃時所依據(jù)的條件緊密相關,，比如：設備的精度,、速度、故障水平等,，人員的技能掌握狀況,，所設定的生產(chǎn)工藝（方法）的執(zhí)行狀況（可執(zhí)行性的變化）等，材料的優(yōu)劣,、夠與不夠等等十分具體而復雜,，每一項都影響這最終的生產(chǎn)結果。

  因此作為管理者，是絕對不能去“偷懶”的,，必須對每一項情況進行確認并隨時把握其變化,，在發(fā)生異常時采取及時的措施進行改善，才能說盡到了本分,。而計件工資實施后,，生產(chǎn)完全變成了員工的事情，企業(yè)的管理流程出現(xiàn)了廣泛的個體戶形式,，員工對于改善流程的熱情基本上已經(jīng)被打擊殆盡,。我們之前談到產(chǎn)品是否受歡迎是企業(yè)發(fā)展生存的根本，而制造高品質的產(chǎn)品是企業(yè)活動中最關鍵的環(huán)節(jié),，可計件工資的做法是將這個最關鍵環(huán)節(jié)的管理權完全出讓,，其對企業(yè)核心競爭力的忽視可見一般。不僅如此,，在企業(yè)的整個管理流程中,，計件工資由于其本身的性質還會造成更大的危害。

  我們可以看到,，實行計件工資的企業(yè)經(jīng)營者總是對員工講,，“大家努力干，干的活兒多,，你們的收入高,，公司也有更好的收益，實現(xiàn)員工與公司的雙贏,，共同發(fā)展,。反過來你們不好好干收入就不高，公司也沒有盈利,，大家都沒飯吃”,。這實際上也準確地反映了經(jīng)營管理者的真實心態(tài)�,？墒聦嵳娴氖沁@樣嗎,？

  假設：有這樣的一個工廠，它有A,、B,、C、D,、E共5個工序,，每個工序的產(chǎn)能不同,，每小時的產(chǎn)能分別是120個,、105個、88個,、110個,、98個,。當各個工序的員工按照自己的能力生產(chǎn)時，很明顯,，B工序的前面每小時積壓15個半成品,，C工序的前面每小時積壓17個半成品，而D,、E工序總是吃不飽,，每小時缺件分別為22個和10個。根據(jù)制約條件理論,，瓶頸工序為C,，每小時88個，那么工廠的能力實際上就是每小時生產(chǎn)88個,。但是,，如果要求A、B工序都以瓶頸工序C工序為基準,，每小時僅生產(chǎn)88個,，毫無疑問這兩個工序的員工會非常不樂意，除非在他按照每小時88個干完一天的量之后,，再安排給他其他作業(yè)可以獲得相應的工時定額,。同樣，D,、E工序的員工由于總是缺件無法達到最大量,，也就無法拿到最高工資，也怨聲不斷,。

 工廠經(jīng)營者也總是一廂情愿地認為只要有產(chǎn)能先生產(chǎn)出來總歸能賣出去的,。這就是半成品嚴重積壓的原因之一。這就是豐田生產(chǎn)方式中所說的“過量生產(chǎn)的浪費”,。比如：占用資金,、空間、人力,、物流運輸?shù)确矫嬖斐傻纳a(chǎn)浪費其實非�,？捎^，只不過由于我們一廂情愿地認為“不會吧”或“不要緊,，很快就會出貨”,，而無視這種浪費。因此,，或者擔心員工由于活兒不多離職,，或者看不得員工在職而不干活，只要人的能力還有富余，就一定要加緊生產(chǎn),，這是計件工資所帶來的最大弊端,。

  從另外的一個角度看一下還有什么問題。毫無疑問,，這家工廠生產(chǎn)不同的產(chǎn)品,，就存在轉產(chǎn)。由于C工序的能力最弱,，為了讓這個工序的產(chǎn)能發(fā)揮到最大,，通常認為正確的做法就是減少各種停機時間，包括轉產(chǎn),，它所占用的時間也要控制在最小限度之內,，惟其如此，才能將C工序生產(chǎn)時間最大化,。但是,，疑問是，這樣的情況下工廠的效益是否最大化,？

  假定：滿足一個月30天產(chǎn)能的產(chǎn)品A-H訂單數(shù)量（按照工廠產(chǎn)能換算成生產(chǎn)天數(shù)）如上,，客戶在一個月中使用該工廠產(chǎn)品的速度是均衡的。在盡量減少轉產(chǎn)的情況下,，只有在一個產(chǎn)品生產(chǎn)完畢才不得不轉產(chǎn)生產(chǎn)下一個產(chǎn)品,。也就是圖表中上面一行的排產(chǎn)方式。在這種方式下,，轉產(chǎn)次數(shù)只有7次,，只要設備不出故障，在目前的設備操作能力下連續(xù)運轉時間是最大的,，表面上看起來產(chǎn)能得到了最大的發(fā)揮,，但實際上卻存在巨大問題。

  1,、需要集中大量采購,，占用大量資金。

  2,、原材料采購回來需要倉庫存放,，同樣產(chǎn)品生產(chǎn)出來后也需要大量倉位。這需要更多的倉庫面積,、倉庫管理人工,、搬運車輛、包裝材料等,。

  3,、產(chǎn)品出來后不能及時出貨,，客戶不會按照工廠方的生產(chǎn)狀況生產(chǎn)出來后就全部拉走，由此先期投入的生產(chǎn)資金不能盡快回籠貨款,。

  4、第一個客戶的訂單不生產(chǎn)完畢,，不能生產(chǎn)第二個客戶的訂單（或第二類產(chǎn)品）,，造成第二個客戶無法及時拿到所要的產(chǎn)品，也就是耽誤客戶的交期,。如圖表2中所示,，B產(chǎn)品（訂單）的月需要量是6天的量，可以理解為每5天要出貨一次,，每次一天的量,。由于需要先生產(chǎn)A產(chǎn)品（訂單），B產(chǎn)品的第一次出貨就要延誤5天,，客戶就會有怨言,。以此類推，CDEFGH每個產(chǎn)品都會有同樣的情況,，長此以往,，客戶就會考慮尋找其他的供應商，對于該工廠來講就是客戶流失,。

  5,、如果A訂單的客戶在月中發(fā)出變更，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品就無法出貨,，造成長期積壓,，甚至永遠賣不出去，這就是死庫存,，變得一文不值,。

  如果能夠通過轉產(chǎn)改善提高了轉產(chǎn)能力，將會達到第二種生產(chǎn)狀態(tài),。我們以一天的產(chǎn)量為一個最小單位排產(chǎn),，也就是一天轉產(chǎn)一次，可以帶來什么樣的效果,？

  1.可以小批量地采購原材料,，不必占用過多倉庫空間，倉庫管理的費用也會大幅降低,，甚至可以直接上線不用入庫,；

  2.按照客戶使用的速度進行的生產(chǎn)，生產(chǎn)出來就可以出貨,，產(chǎn)成品的庫存可以降低為零,，同樣減少了庫存的費用,；

  3.以上兩項大幅減少了資金占用，成本中的自己費用大幅降低,；

  4.每個客戶的產(chǎn)品交貨周期大幅度縮短,，交貨速度大幅提升，客戶滿意度大幅度提升,；

  5.任何一個訂單中途發(fā)生的變更（如：技術更改,、產(chǎn)品變更等）帶來的風險都被降低到了最小限度；

  6.以A產(chǎn)品來講,，原來一次投入的經(jīng)營資源（人,、財、物）,，需要到客戶使用完畢最后一批產(chǎn)品后才能回籠所有的貨款,，現(xiàn)在可以單純地理解為，以1/10的經(jīng)營資源投入實現(xiàn)資金的循環(huán)流動而銷售額不變,。

  如果能夠將批量縮小到半天的量,，甚至一個小時的量，除了更好地滿足客戶需求外,，對于那些目前未能接到的極短交期,、極小批量卻極大利潤率的訂單，就有能力接下來并滿足客戶需求了,。

  但是毫無疑問,，計件工資制度成為這種改善的攔路虎。由于薪酬體系的數(shù)量考核制度,，將企業(yè)的實際生產(chǎn)流程完全轉移到局部工人的收入報酬之上,，失去了全局看問題的理智把握，最終將很難應對復雜環(huán)境下客戶對企業(yè)的多變要求,，最終將直接傷害企業(yè)自身的核心競爭力,。