該研究從兩個方面分析了82個國家的年收入至少1億美元的3,600家以上公司,，這兩個維度是:當前的顛覆水平,，以及對未來顛覆的易感性。其中的關鍵發(fā)現(xiàn)是:近三分之二(63%)的公司目前面臨著嚴重的顛覆,，五分之二(44%)的公司對未來顛覆表現(xiàn)出嚴重的敏感跡象,。

  作為研究的一部分，埃森哲通過剖析其關鍵部分的顛覆,，制定了“可顛覆性性指數(shù)”,。研究人員考慮到了顛覆性公司的存在和市場滲透率，以及現(xiàn)有企業(yè)的財務業(yè)績,，運營效率,，創(chuàng)新承諾和抵御攻擊的能力。

  商業(yè)領袖可以使用該指數(shù)來了解他們在行業(yè)所處位置以及原因,。使他們能夠識別風險和機會 ,，然后制定正確的戰(zhàn)略進行回應。埃森哲將該指數(shù)應用于20個行業(yè)和98個子行業(yè)的公司,，分為四個時間段：

  耐用性：顛覆很明顯,，但不會危及生存，在職人員仍然享有結構優(yōu)勢并提供一致的業(yè)績,。五分之一(19%)的公司,，包括汽車零售和供應，酒精飲料和多元化工業(yè),，都屬于這一階段,。

  脆弱性：由于結構性生產力的挑戰(zhàn)，例如高勞動力成本,，目前的顛覆程度適中,，但現(xiàn)任企業(yè)很容易受到未來的顛覆。五分之一(19%)的公司，包括保險和醫(yī)療保健行業(yè)以及便利零售行業(yè),，都屬于這一階段,。

  波動性：出現(xiàn)暴力、突然顛覆;傳統(tǒng)優(yōu)勢已成為弱點,。這一階段的公司(研究公司中有25%)包括消費技術,，多元化銀行，廣告和運輸服務行業(yè),。

  可行性：顛覆是一個常數(shù);隨著新的顛覆者不斷出現(xiàn),，競爭優(yōu)勢的來源往往是短暫的。超過三分之一(37%)的公司,，包括軟件和平臺提供商;電信,，媒體和高科技公司;和汽車制造商，都屬于這個階段,。

  埃森哲首席戰(zhàn)略官Omar Abbosh說：“顛覆是持續(xù)的,，不可避免的，但也是可以預測的,�,！� “企業(yè)領導者需要確定他們公司在這個顛覆環(huán)境中的位置以及可能的變化速度。他們越清楚地看到他們周圍發(fā)生的變化,，他們就能越好地預測并發(fā)現(xiàn)機會,，從創(chuàng)新中為他們的業(yè)務創(chuàng)造價值，并轉向‘新業(yè)務’,�,！�

  根據(jù)報告，每個顛覆階段還需要一個獨特的戰(zhàn)略回應：

  在耐久性狀態(tài)下,，企業(yè)必須重塑他們的傳統(tǒng)業(yè)務,，而不是專注于保留它。這意味著采取措施保持其核心業(yè)務的成本領先優(yōu)勢,，并使關鍵產品更貼近客戶,，例如，使其不僅更便宜,，而且更優(yōu)質,。

  在脆弱性狀態(tài)下，公司必須讓自己的傳統(tǒng)業(yè)務更具生產力,，才能定位自己和競爭對手的未來創(chuàng)新發(fā)展和杠桿作用。例如,，他們應該減少對固定資產的依賴,，并將未充分利用的資產貨幣化。

  在波動狀態(tài)下，唯一的生存方式是果斷而明智地改變當前的過程,。在擴展新業(yè)務的同時,，現(xiàn)任公司需要從根本上轉變核心業(yè)務。但是轉型太快了,，他們可能會在經濟上過于疲軟;轉得太慢,，并且它們有可能變得過時。

  在可行性狀態(tài)下,，公司需要持續(xù)不斷的創(chuàng)新,。 這涉及增加現(xiàn)有客戶對創(chuàng)新產品的滲透，并通過利用其重新啟用和創(chuàng)新型核心業(yè)務的力量,，積極擴展到相鄰或未知市場,。

  埃森哲數(shù)字集團首席執(zhí)行官Mike Sutcliff表示：“不僅要在顛覆發(fā)生后生存下去，還要在發(fā)生沖擊時蓬勃發(fā)展,，這需要企業(yè)轉型并發(fā)展其核心業(yè)務,，同時積極創(chuàng)新和擴大新業(yè)務�,！� “擁抱數(shù)字是它的重要組成部分,。 我們發(fā)現(xiàn)，行業(yè)的數(shù)字表現(xiàn)越低,，對未來的顛覆就越容易受影響,。 數(shù)字技術可以通過多種方式幫助公司在發(fā)生顛覆時更具彈性，無論是通過推動現(xiàn)有產品的更好業(yè)績,，開發(fā)全新的數(shù)字服務,，降低成本，還是增加準入壁壘,�,！�