從2005年10月到2006年初,，短短三個(gè)多月的時(shí)間中印物資公司完成了從擬定改革方案到組織實(shí)施的全過(guò)程

緣起

2006年初,，中國(guó)印刷集團(tuán)公司按照國(guó)資委主輔分離的思路，在集團(tuán)內(nèi)率先選擇中國(guó)印刷物資總公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中印物資公司”）實(shí)施了產(chǎn)權(quán)制度的改革,�,？梢哉f(shuō)，這次改革是徹底的,、脫胎換骨的�,，F(xiàn)在看來(lái)，這一改革是適時(shí)的,、合理的和成功的,。關(guān)于物資公司的改革，我簡(jiǎn)要談兩個(gè)方面,。

1.為什么要對(duì)“中印物資公司”實(shí)施如此緊迫而又強(qiáng)力的改革

簡(jiǎn)單地講,，改革是歷史的必然，是現(xiàn)實(shí)的需要和被逼無(wú)奈的選擇,。眾所周知,，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)取代了計(jì)劃經(jīng)濟(jì),，和許多失去了課本用紙供應(yīng)的省印刷物資公司一樣,，中印物資公司由原來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的寵兒變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的棄兒。原來(lái)的優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存,，忽然間一落千丈,。隨之而來(lái)的是徘徊、失落和茫然,，進(jìn)而更多的是憤懣和無(wú)奈,。此時(shí)，國(guó)家把企業(yè)推向了市場(chǎng),，而企業(yè)的法人代表和經(jīng)營(yíng)班子難以把職工帶入市場(chǎng),。他們?nèi)匀涣?xí)慣于“做企業(yè)的主人”，渴望繼續(xù)躺在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的溫床上,，享受所謂社會(huì)主義的陽(yáng)光和雨露的滋潤(rùn),。因此，在十多年的時(shí)間里,，企業(yè)更多的是依賴(lài)資產(chǎn)的漸漸消耗和流失過(guò)日子,。當(dāng)時(shí)，業(yè)內(nèi)有一個(gè)褒貶不一的說(shuō)法，稱(chēng)中印物資公司是瘦死的駱駝比馬大,�,？梢哉f(shuō)，這十多年來(lái),，中印物資公司一直在煎熬中苦苦掙扎,。
到了2003年，隨著國(guó)家政企分開(kāi)改革的推進(jìn),，中印物資公司的隸屬關(guān)系也由原來(lái)的新聞出版總署劃歸中國(guó)印刷集團(tuán)公司,。2003年國(guó)資委對(duì)所轄企業(yè)實(shí)施清產(chǎn)核資，這次清產(chǎn)核資使中印公司的家底水落石出,。當(dāng)時(shí),，清產(chǎn)核資的幾個(gè)主要數(shù)據(jù)是：注冊(cè)資本1.34億元，銀行貸款1.39億元,，呆死賬1.63億元,。當(dāng)年全年銷(xiāo)售收入2.024億元，當(dāng)年虧損5900萬(wàn)元,。清產(chǎn)核資的結(jié)果引起了各方面的震驚,，職工驚呆了，銀行著急了,。在這種情況下,，國(guó)資委和集團(tuán)也亮出了“中印物資公司只有今年，沒(méi)有明年”的黃牌,，并在2006年初對(duì)其實(shí)施了徹底改革,。

2.改革的思路與措施

從2005年10月到2006年初，短短三個(gè)多月的時(shí)間,，中印物資公司完成了從擬定改革方案到組織實(shí)施的全過(guò)程,。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，這次改革是在兼顧了國(guó)家,、企業(yè),、個(gè)人三者利益的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因此,，改革的步子比較穩(wěn),，推進(jìn)速度比較快，大家基本上認(rèn)可,。改革的具體方案是：
①保留中國(guó)印刷物資總公司的牌子,，留10余人守?cái)偂Ｆ渲饕�任�?wù)是清收外欠款,、處理庫(kù)存,、配合集團(tuán)處置和管理資產(chǎn),、償還銀行貸款、管理老干部,。
②由中國(guó)印刷集團(tuán)公司出資注冊(cè)“中印物資貿(mào)易有限公司”,，全面承接中國(guó)印刷物資總公司的印刷物資主業(yè)經(jīng)營(yíng)的任務(wù)。
③在自愿的基礎(chǔ)上,，對(duì)多數(shù)人員實(shí)行有償終止勞動(dòng)合同,，少數(shù)符合條件的人員，也可選擇內(nèi)退,。

新生

中印物資貿(mào)易有限公司是中國(guó)印刷集團(tuán)公司出資注冊(cè)的國(guó)有獨(dú)資有限責(zé)任公司,。公司是按照產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確,、適應(yīng)市場(chǎng)和管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度建立的,。

1.公司的組建過(guò)程和現(xiàn)狀

公司于2006年1月24日經(jīng)國(guó)家工商總局批準(zhǔn)注冊(cè)，同年4月26日舉辦的開(kāi)業(yè)慶典,，4月底取得了一般納稅人資格證和增值稅發(fā)票,。

公司組建初期僅有13人，現(xiàn)已發(fā)展到30人,。公司現(xiàn)設(shè)紙張,、紙漿、設(shè)備,、器材,、物流中心和進(jìn)出口分公司，以及一個(gè)綜合管理部門(mén),。

公司于2006年邊組建,、邊經(jīng)營(yíng)、邊規(guī)范,，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入13725萬(wàn)元,，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)330萬(wàn)元；2007年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入21727萬(wàn)元,，實(shí)現(xiàn)利稅270萬(wàn)元；2008年1～9月實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入23108萬(wàn)元,，實(shí)現(xiàn)利稅693萬(wàn)元,。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，中印物貿(mào)公司在短短不到3年的時(shí)間經(jīng)歷了平穩(wěn)過(guò)渡期,，步入了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的快車(chē)道,。

2.公司的發(fā)展思路

體制的變更、機(jī)制的轉(zhuǎn)換和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整是我們致勝的3大法寶,；而解放思想,、更新觀念,、用先進(jìn)的理念引領(lǐng)企業(yè)是公司保持健康、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的秘訣,。

①建立現(xiàn)代企業(yè)制度是確保企業(yè)平穩(wěn)搭建平臺(tái)的基礎(chǔ),，是確保企業(yè)健康運(yùn)行的基礎(chǔ)。
公司組建初期就按照現(xiàn)代企業(yè)管理模式,，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離,。集團(tuán)公司（董事會(huì)）履行出資人的職責(zé)，管兩件大事：一是管理資產(chǎn),，即確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值,；二是管理經(jīng)營(yíng)班子，即對(duì)經(jīng)營(yíng)班子實(shí)施經(jīng)濟(jì)指標(biāo)量化管理,。這就為經(jīng)營(yíng)班子營(yíng)造了一個(gè)開(kāi)足馬力,、全力搞好經(jīng)營(yíng)管理的平臺(tái)，把選人,、用人,、分配和經(jīng)營(yíng)決策等權(quán)力交給了經(jīng)營(yíng)班子，使經(jīng)營(yíng)班子享有充分自主權(quán),。

②機(jī)制的轉(zhuǎn)換為我們帶來(lái)了更多的空間和機(jī)遇,，主要指用人機(jī)制和分配機(jī)制。
公司的3位副總?cè)�部由總�?jīng)理提名和推薦,，由集團(tuán)和董事會(huì)批準(zhǔn)聘用,；分公司經(jīng)理和管理部門(mén)的處長(zhǎng)又由經(jīng)營(yíng)班子選拔確定。我們抓住機(jī)遇,，面向市場(chǎng),、面向社會(huì)，優(yōu)化組合,，組建隊(duì)伍,。在人員管理方面，我們也在穩(wěn)定骨干的基礎(chǔ)上,，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理,。總之,，在人員的組合和管理中,，公司推崇《馬說(shuō)》以及現(xiàn)代競(jìng)技體育尤其是NBA的管理理念。公司組建兩年多,，已有3名中層干部因業(yè)績(jī)不佳和能力不夠被調(diào)整,。
在分配上力推工效掛鉤的方式，引用憑本事吃飯,、拿業(yè)績(jī)說(shuō)話(huà)的管理理念,，以此將現(xiàn)有人員引入優(yōu)勝劣汰的快車(chē)道,，將前面擋道的搬開(kāi)，后面掉隊(duì)的淘汰,。

③經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整為我們?cè)谑袌?chǎng)中贏得了一席之地,，不斷地適應(yīng)市場(chǎng)、合上市場(chǎng)的節(jié)拍和脈搏,，進(jìn)而駕馭好市場(chǎng),，是我們始終追尋的方向和目標(biāo)。事實(shí)證明,，在供大于求的今天,，仍然沿襲傳統(tǒng)的買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)像我們這樣的企業(yè),，已無(wú)明顯的優(yōu)勢(shì),。只有在商機(jī)的把握、客戶(hù)的選擇,、市場(chǎng)的駕馭和風(fēng)險(xiǎn)的防范方面下更大的功夫,，有更多的招數(shù)，才有可能在市場(chǎng)中立足,。公司組建以來(lái),，在構(gòu)架“市”和“場(chǎng)”的橋梁方面做了許多大膽的嘗試，收到了較好的效果,。如在取得獨(dú)家代理和區(qū)域代理權(quán)方面,，在開(kāi)發(fā)和確立自有商標(biāo)和品牌方面，以及在擴(kuò)大自有市場(chǎng)的份額方面都有較大突破,。正是因?yàn)槲覀冇辛诉@樣的成績(jī),，才得到了集團(tuán)公司和社會(huì)更多的信任和支持。2008年8月8日,，集團(tuán)專(zhuān)題發(fā)文,，將集團(tuán)內(nèi)部全部物資采購(gòu)和廢舊物資的處置都交給了我們；最近,，我們又與科印近代攜手實(shí)現(xiàn)資源共享,，聯(lián)合銷(xiāo)售“星光牌”版材，這些都為我們帶來(lái)了更多的發(fā)展機(jī)遇,。

④用先進(jìn)的理念引領(lǐng)企業(yè),，是不斷增添企業(yè)新的活力的又一途徑�,？偨Y(jié)以往的經(jīng)驗(yàn)，可以吸取的教訓(xùn)很多,，新老公司最大的一個(gè)差別體現(xiàn)在觀念上,。公司組建初期,，我們就把工作重心放在市場(chǎng)上，千方百計(jì)地采取各種行之有效的手段,，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,，把企業(yè)推向市場(chǎng)，把職工推向市場(chǎng),。我們要求大家清醒地認(rèn)識(shí)到：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的手段是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的結(jié)果是優(yōu)勝劣汰，適者生存,，市場(chǎng)不相信眼淚,、市場(chǎng)不同情弱者。此外,，我們還要求全體職工有選擇性地唱好《國(guó)際歌》,、《西游記》主題歌和《愛(ài)拼才會(huì)贏》3支歌。

2008年底,，公司銷(xiāo)售收入預(yù)計(jì)將超過(guò)3個(gè)億,，利稅將達(dá)到甚至超過(guò)1000萬(wàn)元。換句話(huà)講,，公司在組建不到3年時(shí)間里,，取得了人均實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1000萬(wàn)元，人均利潤(rùn)30萬(wàn)元,，凈資產(chǎn)收益率超過(guò)20％的驕人業(yè)績(jī),。

與自己比，我們?nèi)〉昧丝上驳某煽?jī),；與兄弟企業(yè)相比,，我們還有很大的差距。我們將虛心向發(fā)達(dá)的省區(qū)和業(yè)績(jī)好的省區(qū)公司學(xué)習(xí),，把業(yè)績(jī)搞上去,，為自己正名，為印刷事業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn),。

(本文作者為中國(guó)印刷集團(tuán)公司總經(jīng)理助理,、中印物資貿(mào)易有限公司總經(jīng)理、中國(guó)印刷物資總公司黨委書(shū)記)