《國家電網(wǎng)報》是國家電網(wǎng)公司的全資子公司,，主管單位是企業(yè)身份,，直接進行的是企業(yè)法人注冊，而且薪酬待遇和社保都是按照企業(yè)標準在執(zhí)行,，不存在心理上和待遇上的落差,。

　　《京華時報》成立時原有編制內(nèi)的老員工已經(jīng)分流，部分轉(zhuǎn)到了外國專家局等其他單位,，留在報社只有十幾個人,，后來發(fā)展起來的1900名員工都是企業(yè)員工，因而沒有太大負擔,。

　　《機電商報》為轉(zhuǎn)企做了多年準備,，在轉(zhuǎn)企前幾年就開始著手分期分批為全體員工交納保險，單位承擔所需費用,，在實際轉(zhuǎn)企之時,，阻力和負擔已經(jīng)降到很小。

　　李春雷對記者說,，“報刊改制是必然趨勢,，關(guān)鍵是如何解決好人的問題。”
 

　　轉(zhuǎn)企后重組難

　　盡管許多報刊已經(jīng)進行企業(yè)法人登記,，但是真正意義上的報刊并購依然難以突破,。

　　在目前的市場格局中，《中國證券報》日子過的還不錯,，每年的銷售收入能達到3個多億,，其中上市公司的信息披露和打包廣告收入占70%-80%，這是我國幾家有上市公司信息披露資格的報刊既定的盈利模式,。這部分收益足夠讓幾份證券大報“不差錢”,，也許這是《中國證券報》至今沒有徹底進行公司化運作的根本原因。

　　經(jīng)過了證券市場競爭的幾年大浪淘沙,，當初國家指定披露信息的8報1刊如今已演變成《中國證券報》,、《上海證券報》、《證券時報》三家的天下,。

　　“競爭也逼著各個報紙做大做強,，現(xiàn)在報紙廣告的價格上不去，一旦有個贏利點大家一哄而上，利潤已經(jīng)降的很薄了,，現(xiàn)在盈利一方面靠量和規(guī)模取勝,，另一方面對版面進行縮減，降低成本,。”林晨對記者說,。這也許是《中國證券報》下一步成立有限責(zé)任公司的原因之一。

　　那為何不展開并購來拓展媒體鏈條或開拓地方市場擴大盈利規(guī)模,？“并購地方媒體我們也談過,，但是你要收購地方上的媒體，地方省委宣傳部也不干啊,，要么出個高價,，要么到地方設(shè)立子機構(gòu)，但這樣成本和風(fēng)險都很大,。”林晨對《中國經(jīng)濟周刊》表示,。

　　京華時報社社長吳海民對于地方收購的碰壁感觸更深。“我們自身在市場打拼是沒有問題的,，但是如何擴大企業(yè)規(guī)模,，用資本手段進行兼并重組，擴大產(chǎn)業(yè)鏈條,，這是有很大困難的,。”他說。

　　《京華時報》在北京早報市場的份額位居首位,，過去的目標是打造一個滲透全國的都市報刊群,，因此，京華時報社早有計劃在全國地方城市收購一批紙媒,。從2002年到現(xiàn)在,，吳海民在全國各個城市與地方紙媒洽談投資，從天津的《大眾生活報》,、《渤海早報》到上海的《上海青年報》,，再到湖南、廣西等地的洽談,，都沒有成功，就連想收購人民日報系統(tǒng)內(nèi)部報刊,，也沒有太大進展,。除此之外，他們和中央人民廣播電臺談了兩三年,，想辦一個都市之聲頻道,，也是以失敗而告終。


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