實際上,，傳統(tǒng)的影像行業(yè)早在2001年就已經(jīng)顯示出發(fā)展乏力的跡象。尤其是隨著索尼,、三星等新玩家的出現(xiàn),，加速了數(shù)字技術的普及，而全球膠卷的需求也出現(xiàn)了下滑,，消費市場每年以10%的速度萎縮,。

　　而此時的柯達，內(nèi)心則是非常矛盾,。由于“98協(xié)議”的簽署,，柯達在中國范圍內(nèi)進行了大量的投資，巨大的產(chǎn)能和規(guī)模還來不及消化,；作為在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對份額的公司,，巨大的決策慣性也很難剎車,。“一腳踩在油門上,，一腳踩在剎車上”,，無疑是柯達最為形象的寫照,。

　　事實上,，柯達這樣做也有著非常合理的內(nèi)在邏輯：數(shù)字時代的發(fā)展趨勢勢不可當,，柯達也不可能不清楚這一點。而之所以還在當時重點發(fā)展膠片,，是由于數(shù)碼產(chǎn)品的替代性很強，價格也比較昂貴,，最重要的是數(shù)字技術研發(fā)投入需要大量的資金，而柯達則想依靠傳統(tǒng)膠片積累下大量的資金,，為進入數(shù)字時代做準備,。

　　但柯達忽視了數(shù)字技術的發(fā)展如果在大規(guī)模生產(chǎn)的條件下,，可以使得成本和價格降低,。數(shù)據(jù)顯示，柯達傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元,，銳減至2003年的41.8億美元,，跌幅達71%。2004年,，柯達虧損1.13億美元,，2005年虧損高達7.99億美元,。與此同時，柯達對于數(shù)字時代的發(fā)展,，特別是中國信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度出現(xiàn)了判斷偏差,，以致于被日系企業(yè)實現(xiàn)了“彎道超車”,，走在了柯達的前面。

　　某種程度上,，柯達犯了人們在預測未來時最容易出現(xiàn)的錯誤──對短期過于樂觀，對長期過于保守,。其對膠片市場獲得的優(yōu)勢所帶來的收獲太過樂觀和倚重,，同時也對數(shù)碼技術的發(fā)展和普及速度出現(xiàn)了過于保守的估計,。這一系列錯誤造成了柯達的“數(shù)字化危機”,。

　　對這段歷史,，彭安東坦陳柯達的確曾經(jīng)犯過錯誤,。但他從上任第一天起就在強調(diào)“這并不意味著柯達錯過了數(shù)字時代的發(fā)展機遇。”因為柯達在技術上也并不處于劣勢,。早在1975年，柯達就發(fā)明了世界第一臺數(shù)碼相機,，而且作為市場上唯一的全面數(shù)碼影像解決方案提供者,，無論民用還是商用,，柯達都有著突出的表現(xiàn),。對于數(shù)字時代,，彭安東相信柯達并不是后來者而是領先者，其強大的技術實力和技術儲備,，可以支撐其成為數(shù)字時代的大玩家,。

　　B2B業(yè)務的新驅(qū)動力

　　顯然,，柯達要想在數(shù)字時代大有作為,，必須要創(chuàng)造出與傳統(tǒng)影像時代不同的商業(yè)模式,。彭安東對此也有著非常清晰的認識，“柯達必須找到一個完全不同的模式,、新的技術,、新的產(chǎn)品線、新的解決方案來服務于客戶,。”

　　具體來說,，柯達是通過3個階段來實現(xiàn)其變革的思路的,。第一階段,，2003年9月到2005年6月的兩年間，通過全球并購成立圖文影像集團,。柯達先后斥資25億美元收購了5家公司,，組成柯達圖文影像集團(Graphic Communication Group),，以此達到為客戶提供從智能商務掃描,、印前和工作流程到高品質(zhì)的數(shù)碼和膠印輸出服務。第二階段,，專注數(shù)碼印刷，出售醫(yī)療影像業(yè)務,。為了把精力集中在民用和專業(yè)影像以及圖文影像業(yè)務中顯著的數(shù)碼增長機會上面，柯達最終以25.5億美元的價格將醫(yī)療影像業(yè)務出售給加拿大一家投資公司,，并將這筆資金投入到數(shù)碼印刷的研發(fā)和業(yè)務拓展中,。根據(jù)新業(yè)務發(fā)展需要重新布局生產(chǎn)線，柯達所做的最后一步就是完成生產(chǎn)線的重新布局,，同時控制生產(chǎn)成本,，實行精細化生產(chǎn)。先將板材藥水生產(chǎn)和噴墨頭維修服務轉(zhuǎn)移到無錫工廠,，接著將上海工廠轉(zhuǎn)產(chǎn)高端的計算機直接制版和印刷設備,，并在2006年底在廈門投資9600萬美元，成立全球最大,、最先進的CTP板材生產(chǎn)廠,。

　　從以上可以看出，這三個階段是相輔相成的,。通過第一個階段的并購成立新的公司,，標志著柯達對產(chǎn)品以及下一步業(yè)務的重新定位，這樣就順其自然地有了“砍掉”醫(yī)療影像服務的第二個階段,，意味著對業(yè)務范圍進行了嚴格的限定,。在前兩者的基礎上，柯達開始在業(yè)務,、產(chǎn)品和市場3個方面進行全球生產(chǎn)線的重新布局,。

　　現(xiàn)在柯達的業(yè)務體系囊括了消費市場和商用市場，改變了過去靠消費市場來拉動的局面,�,？逻_也由原來的B2C為重點發(fā)展，改變?yōu)锽2B為重點發(fā)展,，B2C為補充發(fā)展,。“靠兩條腿走路，步伐會更快更穩(wěn)”,，彭安東如此解釋柯達的變革,。

　　在B2B領域，柯達斥資25億美元收購了印刷行業(yè)全球5大領先廠商：萬印（Versamark）,、海德堡（NexPress）、保麗光（KPG）,、克里奧（Creo）,、安凱（Encad）。通過整合和布局,，柯達圖文影像集團業(yè)務已經(jīng)蔚然成型,。這是一個具備規(guī)模、核心技術和產(chǎn)品及服務的最佳組合,，涵蓋了智能商務掃描,、印前和工作流程到高品質(zhì)的數(shù)碼和膠印輸出,，是業(yè)內(nèi)極具突破性的解決方案,。再者，隨著對畫質(zhì)要求的日益提高,，商業(yè)印刷轉(zhuǎn)向數(shù)碼方向發(fā)展，并與民用沖印逐步相通已經(jīng)成為趨勢,。在這一方面，柯達完全擁有了與惠普,、愛普生等商業(yè)印刷大鱷抗衡的優(yōu)勢和底氣,。


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