首先，聯(lián)合服務的模式帶來的最嚴重的問題是效率,。

　　通常,，管理人員和員工，會跟自己的Biz HR聯(lián)系的比較緊密,，遇到人力資源的問題的時候,，首先想到的是找自己的Biz HR，再由其聯(lián)系到相應的聯(lián)合服務中心的職能人員,，這樣無疑使溝通多了中間環(huán)節(jié),，從而影響效率。

　　效率還體現(xiàn)在聯(lián)合服務中心的人員對所服務組織的熟悉程度,。對于員工的招聘,、薪酬、培訓,、發(fā)展等人力資源管理的各個環(huán)節(jié)其實都是環(huán)環(huán)相扣的,。而聯(lián)合服務中心不同的職能人員只負責某一個模塊，沒有相應的機制把這些因素綜合起來考慮,，從而令人力資源管理的綜合效率降低,。

　　對于Biz HR來說，要想建立自己的戰(zhàn)略地位，其實也是非常困難的,。好的HR,，首先要把最基礎(chǔ)的人力資源管理工作做好，但是當這些資源都在聯(lián)合服務中心手中的時候,，Biz HR確實是沒有底氣來說所有的基礎(chǔ)工作已經(jīng)做踏實了,。因為所有的這些都不在他的掌握中。而一旦這些基礎(chǔ)工作沒做好,，業(yè)務部門對人力資源部門的信任度會大打折扣,，這無疑會影響B(tài)iz HR在公司中的戰(zhàn)略地位。

　　由于聯(lián)合服務中心將自己和業(yè)務部門的關(guān)系變成了地地道道的買賣關(guān)系,，于是大家通常會花費大量的時間和精力去談判服務的價格,。往往從年頭談到年尾還沒能達成共識，這無疑是組織的嚴重內(nèi)耗,。

　　其次,，Share Service并不能帶來所期望的節(jié)約成本。

　　本來一個組織按照1∶100或更低的比例配置HR,，通常一個組織里的HR都是以個位數(shù)計算的,，一個HR經(jīng)理就可以管理好這個團隊。但一旦去到聯(lián)合服務中心,，由于大量的HR人員的集中管理,，就必須要有更高管理能力的高級經(jīng)理來管理，成本自然會變得更高,。

　　舉個例子,，如果原來是5個小組織，每個組織500個員工,，按照1∶100配置HR,，原來是5個小的HR團隊，每個團隊由1個經(jīng)理帶4個HR員工,。整合到聯(lián)合服務中心模式后,，5個經(jīng)理做為business HR保留，20個員工轉(zhuǎn)到聯(lián)合服務中心的不同職能部門,。這20個人必須有更高管理能力的人,，例如人力資源總監(jiān)來管理，而且不可能一個總監(jiān)能直接管理20個員工,，于是又要在每個職能部門中分設(shè)一個管理者,。有兩種可能性：第一，從外面為每一個職能部門找一個經(jīng)理,，第二,，從目前的20人當中選拔5個人成為部門管理者,。不管用哪種方式，新增的人力資源總監(jiān)及這5個部門管理者所帶來的必然是成本的增加,。

　　成本的增加有的時候還因為聯(lián)合服務中心所在地的人工成本和業(yè)務部門所在地的人工成本倒置,。例如業(yè)務部門是在二線甚至三線城市，而把聯(lián)合服務中心設(shè)在一線城市,，毫無疑問又帶來成本的增加,。

　　再次，關(guān)于專業(yè)性的問題,。

　　人力資源管理的魅力,，在于能夠與人產(chǎn)生的互動，對組織有影響力,，能夠成為業(yè)務伙伴,，成為員工的代言人。如果只是單調(diào)地去做某一個職能模塊,，有的時候甚至是和業(yè)務部門分開來獨立地做某個職能模塊時,，就變成了人力資源技術(shù)操作工了。很多優(yōu)秀的HR都不會甘心去做這樣的角色,，于是便有了頻繁的人員變動,。人員變動一頻繁，也就談不上專業(yè)二字了,。

　　聯(lián)合服務的盛行,，在聯(lián)合服務中心中工作的人力資源從業(yè)人員，某種程度又回到了人力資源管理之前的人事管理的時代,。

　　孰是孰非,，可能需要時間的檢驗。也許一段時間后,，在很多公司都發(fā)現(xiàn)這個模式并不那么理想之后，也許又會螺旋上升地走到另外一個模式去,。

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