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數(shù)字化浪潮下膠片三品牌緣何冰火兩重天

2012-04-10 09:26 來源：中國經(jīng)濟網(wǎng) 責(zé)編：王岑

摘要：: 數(shù)碼相機引發(fā)的革命,，將膠片相機和拍照用的膠卷送進了古董店。膠片時代風(fēng)靡一時的大品牌：柯達,、富士,、樂凱曾經(jīng)主宰全球影像市場，進入數(shù)碼時代后,，紛紛被迫轉(zhuǎn)型,，尋找出路。

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小C專訪｜正博總經(jīng)理范

小C專訪·煒岡股份董事

　　【CPP114】訊：數(shù)碼相機引發(fā)的革命，將膠片相機和拍照用的膠卷送進了古董店,。膠片時代風(fēng)靡一時的大品牌：柯達,、富士,、樂凱曾經(jīng)主宰全球影像市場，進入數(shù)碼時代后,，紛紛被迫轉(zhuǎn)型,，尋找出路。
　　
　　對于百年老店柯達來說,，輝煌走到了盡頭,，柯達股價在過去一年累計下跌了88%，不得不申請破產(chǎn)保護,；本土的樂凱則選擇轉(zhuǎn)型做光學(xué)薄膜,，最終收編中國航天科技集團麾下。而作為長期的競爭對手,，富士卻在逆境中堅挺，在柯達市值萎縮到2.2億美元的同時,，富士以126億美元的價值傲視同行,。
　　
　　數(shù)字化浪潮翻涌，有的公司站在潮頭,，有的沉入海底,。同樣是傳統(tǒng)膠片廠商，同樣遭受數(shù)字影像沖擊,，為何柯達與富士,、樂凱走出了兩條完全相反的軌跡，呈現(xiàn)出冰火兩重天的命運,？
　　
　　柯達：固守利潤毀基業(yè)
　　
　　從過于專注,，到過于分散，又到過于單一,，戰(zhàn)略搖擺不定;傳統(tǒng)的膠片核心技術(shù)沒有得到很好的延伸,，已有的數(shù)碼技術(shù)又沒有得到很好的商業(yè)化應(yīng)用；品牌建設(shè)上,，沒有未雨綢繆,，改變消費者的品牌認知。
　　
　　對于柯達的倒下,，外界普遍認為,，是傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的巨大成功，讓柯達沒有迅速適應(yīng)市場需求和產(chǎn)業(yè)變遷做出調(diào)整,。
　　
　　在彩色膠片業(yè)務(wù)以每年25%的速度迅速下滑時,，柯達的決策者依舊將重心放在傳統(tǒng)膠片上。甚至在決定向數(shù)碼領(lǐng)域轉(zhuǎn)型之后的2003年10月,，柯達還與樂凱達成了一項為期20年的合作協(xié)議,，以換取樂凱膠片20%的股份,。
　　
　　“數(shù)碼業(yè)務(wù)的利潤很低，有的人說‘像刮胡刀片那樣薄’,。”柯達公司全球副總裁葉鶯2005年在接受媒體采訪時說,。投入1美元在膠片上面就能產(chǎn)生70美分的利潤，而投入到數(shù)碼影像上則最多產(chǎn)生5美分,，精明的商人不應(yīng)著急轉(zhuǎn)型,，而這正是柯達決策者所想的。
　　
　　作為一個在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對份額的公司,，柯達的決策者們并不希望新興的數(shù)碼技術(shù)過快地影響現(xiàn)有的膠片業(yè)務(wù),。柯達希望在高端壟斷數(shù)碼相機的技術(shù),，但卻不積極推廣這些技術(shù),，從而達到延緩數(shù)碼相機發(fā)展速度的目的，從而使自己繼續(xù)在這一準壟斷行業(yè)里賺取豐厚的利潤,。
　　
　　這無疑是犯下了一個掩耳盜鈴式的錯誤,，數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展大大超出了預(yù)估。2000年至2003年柯達利潤報告顯示,，柯達傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元,，跌幅達到了71%。此時,，柯達才意識到,，傳統(tǒng)膠片的輝煌時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。
　　
　　2003年9月柯達宣布公司的業(yè)務(wù)重點將從傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)向數(shù)碼領(lǐng)域轉(zhuǎn)移,，并且今后將不再向傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)進行任何重大的長期投資,。柯達希望利用數(shù)碼技術(shù)的力量將公司業(yè)務(wù)擴展到一系列商業(yè)領(lǐng)域,，形成一個多元化的公司業(yè)務(wù)范圍,。隨后柯達展開了大規(guī)模的并購。
　　
　　此時柯達的轉(zhuǎn)型決心不可謂不堅決，其動作不可謂不迅速，在數(shù)碼領(lǐng)域幾乎是全方位投入,。2005年,，柯達數(shù)碼業(yè)務(wù)首次超過公司總收入的一半以上，其數(shù)碼相機銷量升至全球第三位。但顯然，柯達并沒有為如此重大的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型準備好條件。在技術(shù)支撐上,，雖然柯達在數(shù)碼成像技術(shù)上擁有一批高質(zhì)量的專利，卻不太擅長轉(zhuǎn)化應(yīng)用，在商品化方面頗為糟糕,。重要的是,，柯達并不像富士一樣，在自身原有核心技術(shù)基礎(chǔ)上延伸研究,，拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，而是通過并購進入新的領(lǐng)域，柯達不能提供強有力的技術(shù)支撐,。在品牌形象上,，在大多數(shù)消費者眼中，柯達與膠卷之間幾乎被畫上等號,。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問題,，柯達一直沒有更好的辦法。因此當(dāng)柯達宣布轉(zhuǎn)型后,，外界對柯達固有的印象并未改變,，這就決定了柯達在新的領(lǐng)域難以“上手”，無法為市場很快接受,。
　　
　　很快,，轉(zhuǎn)型的艱難讓柯達的決策者們意識到，業(yè)務(wù)分散,、競爭力不強等諸多問題是阻礙柯達轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。為壓縮成本,，柯達“斷臂求存”,，選擇一系列的瘦身運動，不僅分拆業(yè)務(wù),，甚至將原來的四大業(yè)務(wù)之一的醫(yī)療成像部門出售,，以減少債務(wù)集中力量于數(shù)字印刷領(lǐng)域。
　　
　　從一項利潤豐厚且能有效地帶動產(chǎn)品銷售的生意中抽身,，轉(zhuǎn)而投入到一項“盈利難度非常大”的行當(dāng),，柯達的前景更加微妙。“僅靠數(shù)碼公司是不足以支撐這么大一家企業(yè),。”富士膠片集團CEO古森重隆這樣評價競爭對手的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。