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印刷企業(yè)目標(biāo)管理應(yīng)全員化

2013-11-01 09:56 來(lái)源：印刷企業(yè)家網(wǎng) 責(zé)編：陳莎莎

摘要：: “凡事預(yù)則立,、不預(yù)則廢”，一言道出了目標(biāo)管理的重要性,�,？茖W(xué)的目標(biāo)會(huì)倒逼出生產(chǎn)及服務(wù)流程、執(zhí)行力,、企業(yè)文化等的改善,，形成良性循環(huán),。目標(biāo)管理固然是“好果子”，但并不見(jiàn)得每個(gè)人都能吃到嘴里,，流于形式的也不在少數(shù),。

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小C專訪｜正博總經(jīng)理范

小C專訪·煒岡股份董事

　　【CPP114】訊：“凡事預(yù)則立,、不預(yù)則廢”，一言道出了目標(biāo)管理的重要性,�,？茖W(xué)的目標(biāo)會(huì)倒逼出生產(chǎn)及服務(wù)流程、執(zhí)行力,、企業(yè)文化等的改善,，形成良性循環(huán)。目標(biāo)管理固然是“好果子”,，但并不見(jiàn)得每個(gè)人都能吃到嘴里,，流于形式的也不在少數(shù)。
　　
　　一談起目標(biāo)管理落實(shí),，我們往往能聽(tīng)到如下關(guān)鍵詞：目標(biāo)公開(kāi),、承諾公開(kāi)、獎(jiǎng)懲分明,、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,。但只要稍加觀察，便會(huì)發(fā)現(xiàn)這只是“少數(shù)人的游戲”,，即局限于銷售部門(mén),。其流程一般是“確定公司銷售目標(biāo)——分解到銷售部門(mén)——確定銷售部門(mén)的獎(jiǎng)罰——局部公開(kāi)”，并實(shí)施局部監(jiān)控,。由于其局部參與的特點(diǎn),，注定了該目標(biāo)管理效果的局部化，不可能形成全員參與及討論的氛圍,，更不可能由此及彼地帶動(dòng)全員的提升,。
　　
　　為了改變上述目標(biāo)管理小眾化、小圈子化的缺點(diǎn),，某印刷公司以“全員承諾,、全員獎(jiǎng)懲”的措施推進(jìn)了目標(biāo)管理的全員參與，并以季度為單位（目的是讓員工“嘗到甜頭”）,。其流程為：確定公司銷售目標(biāo)——分解到公司所有部門(mén)——各部門(mén)承諾目標(biāo)并提出獎(jiǎng)懲措施（需審核）——全員公開(kāi),。
　　
　　該公司銷售部門(mén)外的所有部門(mén)都圍繞如何更好服務(wù)銷售部門(mén)確定了目標(biāo)，保證了“全員參與”,。生產(chǎn)部指標(biāo)有投訴次數(shù),、質(zhì)量事故等,；工藝部有月均開(kāi)單差錯(cuò)率、人均投訴次數(shù)等,；電分部有掃描活件合格率,、調(diào)色合格率等；輸出部包括事故的次數(shù),、人員投訴次數(shù),；制作部包括出版文件差錯(cuò)率……所有部門(mén)“參與獎(jiǎng)懲”保證了目標(biāo)管理與利益掛鉤。如某部門(mén)承諾,，如公司及部門(mén)完成目標(biāo),，公司獎(jiǎng)勵(lì)3000元；完不成目標(biāo),，部門(mén)接受罰款3000元,，全員均攤。
　　
　　確定目標(biāo),、各部門(mén)承諾后,，該公司召開(kāi)了啟動(dòng)大會(huì)，并將各部門(mén)承諾公示,，將銷售完成進(jìn)度及生產(chǎn)進(jìn)度公示,，保證了目標(biāo)管理的公開(kāi)化、透明化,。在隆重的“啟動(dòng)大會(huì)”上,，公司各部門(mén)均在會(huì)上承諾了目標(biāo)及獎(jiǎng)懲。在公司人流最為密集的飯?zhí)米呃�,，公開(kāi)了各部門(mén)的承諾書(shū),。銷售完成進(jìn)度表（精細(xì)到每位業(yè)務(wù)員）、生產(chǎn)進(jìn)度表,，則是日公示。
　　
　　為了保證目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)控,，該公司各部門(mén)的負(fù)責(zé)人,，組成了“發(fā)展改革委員會(huì)”（簡(jiǎn)稱“發(fā)改委”）。作為公司版的“全國(guó)人大”,，發(fā)改委成立后的首要任務(wù),，便是解決季度銷售目標(biāo)順利完成過(guò)程中，已經(jīng)出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的所有問(wèn)題,，例如訂單量增加后產(chǎn)能不足的問(wèn)題,，活件增加后的合理安排、協(xié)調(diào)問(wèn)題,，遭至客戶投訴的裝訂質(zhì)量問(wèn)題,，還包括開(kāi)拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域等,。由于成員均是各部門(mén)的“頭頭”，有權(quán)力的人湊在一起,，解決問(wèn)題相當(dāng)順利,。
　　
　　實(shí)踐證明，目標(biāo)管理全員化的效果明顯,。在人員,、設(shè)備不變的情況下，僅僅實(shí)施一個(gè)月,，該企業(yè)制版部的CTP出版量較上月增加了1000多張,，換言之，也是業(yè)務(wù)量的明顯增加,，此外,，全員的精神面貌、責(zé)任感及效率也明顯增強(qiáng),。
　　
　　目標(biāo)管理的局部化與全員化,，本質(zhì)區(qū)別在于分配機(jī)制的建立，前者思維是“營(yíng)業(yè)員為尊（營(yíng)業(yè)員分配）”,，后者思維則是“全員為尊（全員分配）”,。管理者如果有“舍小利圖大利”的思想境界，目標(biāo)管理的全員化即所謂的“全員服務(wù)體系”才會(huì)真正落地,。因?yàn)�,，企業(yè)管理的問(wèn)題，既是工作任務(wù)的安排問(wèn)題,，也是利潤(rùn)分配的問(wèn)題,。不必懷疑基層員工的責(zé)任心，怕就怕他們感覺(jué)沒(méi)希望,、不被重視,。
　　
　　

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