“實際上,，在海外的企業(yè)中,，供應(yīng)鏈管理的思想已經(jīng)比較普遍,，特別是一些跨國集團企業(yè)，將供應(yīng)鏈管理外包,，以整合全球資源,、降低成本、增強自身競爭力是常見的管理方式,。但在國內(nèi),，還是有很多企業(yè)沒有認(rèn)識到供應(yīng)鏈的重要性，有所認(rèn)識的企業(yè)也大多重視程度不高,，沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度,。”劉建國認(rèn)為,，提升國內(nèi)企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識和重視度是中國企業(yè)走向國際化的一個關(guān)鍵,。
  
  以成本控制為例，在企業(yè)運營過程中,，很多企業(yè)對于成本與價格的做法,，往往是希望供應(yīng)商降低價格來達到降低成本的目的，從而與供應(yīng)商陷入長期持久的“戰(zhàn)役”中,。但以提升供應(yīng)鏈管理的思維來看待此問題,，一些規(guī)模型企業(yè)就可以通過合適而非最低的價格，從供應(yīng)商處獲得更有質(zhì)量與效率的產(chǎn)品和服務(wù),，從而降低損耗,。再通過降低庫存，提高周轉(zhuǎn)率,，并整合與優(yōu)化供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié),，使得供應(yīng)鏈的成本降低，讓整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生更大價值,。企業(yè),，供應(yīng)商和客戶即可實現(xiàn)多贏效果。這也正是劉建國在此次采訪中反復(fù)提及的一個理念：“單一成本價格不一定是最合適的價格,，更不能決定最終成本,。”
  
  正是深刻理解了供應(yīng)鏈管理的價值所在,，2011年,，劉建國在原有的上海卓瑞包裝制品有限公司產(chǎn)業(yè)之外，積極轉(zhuǎn)型,、開辟現(xiàn)代服務(wù)領(lǐng)域，又創(chuàng)建了昕馳包裝與卓瑞投資兩家供應(yīng)鏈增值服務(wù)企業(yè),，為制造業(yè)搭建了服務(wù)融合型平臺,。其以服務(wù)創(chuàng)造價值的理念以及實現(xiàn)綠色利潤的使命得到了政府相關(guān)部門及客戶的認(rèn)可,，成為上海地區(qū)唯一具有為長期合作伙伴提供原材料庫存的協(xié)同計劃和庫存管理等供應(yīng)鏈管理服務(wù)的公司。
  
  降損耗：完成產(chǎn)品即客戶需要的產(chǎn)品
  
  “供應(yīng)鏈管理服務(wù)被運用到很多領(lǐng)域,，但在印刷包裝領(lǐng)域還較為少見,。因為與其他終端產(chǎn)品相比，印刷包裝制品附加值并不算高,。但我們選擇將這種服務(wù)運用到印刷包裝產(chǎn)品上,，因為印刷包裝產(chǎn)品的總量可觀，具有規(guī)模效益,。且目前大多數(shù)企業(yè)在印刷包裝產(chǎn)品采購,、儲運、庫存,、配送等環(huán)節(jié)中都存在明顯的成本浪費問題,。通過供應(yīng)鏈的管理服務(wù)，可以為企業(yè)最大限度地降低損耗,、減少庫存,，創(chuàng)造實實在在的價值�,！眲⒔▏�說,。
  
  好的供應(yīng)鏈體系和管理需要較強的成本控制和資金回收能力，但是很時候供應(yīng)鏈的存貨過于分散而且規(guī)模偏大,，導(dǎo)致倉儲成本偏高和資金周轉(zhuǎn)率偏低,。這樣就影響企業(yè)的發(fā)展和競爭力的提升。據(jù)了解,，在卓瑞長期服務(wù)的客戶中,，就有此類典型案例。某全球品牌企業(yè),，在卓瑞團隊的協(xié)作下,，通過對庫存的高效管理，生產(chǎn)計劃及時準(zhǔn)確的傳遞,，節(jié)約了大量損耗和浪費,，而且原材料的倉儲面積也由原本的2000余平米減少到了200平米左右，取得了非常顯著的效果,。
  
  劉建國表示：“一些企業(yè)在進行原材料采購,、產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中，總習(xí)慣性地預(yù)留一部分資源,，作為可預(yù)見的損耗,。但事實上，每個環(huán)節(jié)預(yù)留的資源累積到最后，就是一筆非常驚人的浪費,。而且多余的產(chǎn)品預(yù)留之后,，往往食之無味棄之可惜，還會產(chǎn)生運輸,、倉儲,、人員等多方面的費用，以及企業(yè)資金周轉(zhuǎn)上的問題,。而卓瑞可以幫助企業(yè)逐個環(huán)節(jié)明確損耗率,，嚴(yán)格管控實物流、資金流,、信息流,，做到‘完成的產(chǎn)品即客戶需要的、可用的產(chǎn)品’,，達到產(chǎn)銷一致,，提高周轉(zhuǎn)率，幫助企業(yè)實現(xiàn)‘零庫存’,�,！�