價格戰(zhàn)帶來的負(fù)面效果很快便反映到財報數(shù)據(jù)上,。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)財報顯示,，2010年三季度以來，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的毛利率從25%一路下滑至2011年第四季度的10%,。相應(yīng)地,，2010年12月上市時還處于盈利的當(dāng)當(dāng)，2011年二季度就陷入虧損,，且延續(xù)至今,。
　　
　　對此，李國慶極為感嘆,。據(jù)他回憶,，“我第一年做圖書時折扣平均為7.4折、第二年平均6.9折,，現(xiàn)在平均6.5折,。無論我怎么改進包裝材料、怎么差異化,，但是價格戰(zhàn)無法回避,，這就是零售業(yè)。”
　　
　　電商評論人宗寧對《每日經(jīng)濟新聞》記者表示,，圖書是標(biāo)準(zhǔn)品,，客單價比較低，沒有太多競爭力,。京東與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)打圖書價格戰(zhàn),，從一開始就是不對等的。京東以3C起家,，圖書品類小,，虧不了多少錢，而且京東有錢虧,。而圖書是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的核心品類,。
　　
　　資料顯示，2010年至2011年，音像圖書為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)分別貢獻了81.67%,、67.9%的收入,，而京東從2010年底才開始籌備圖書業(yè)務(wù)。京東選擇在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上市時便挑起圖書價格戰(zhàn),，讓李國慶陷入了兩難境地：不參加價格戰(zhàn)有可能被踢出局,，而參加則面臨毛利潤下滑的壓力。
　　
　　此后,，面對京東等對手發(fā)起一次次圖書價格戰(zhàn),，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)只能在“自家門口”迎戰(zhàn)。由于在百貨,、3C等品類沒有優(yōu)勢,，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)又無法將戰(zhàn)火引入京東等對手的腹地。
　　
　　當(dāng)當(dāng)網(wǎng)內(nèi)部人士表示,，過去的價格戰(zhàn),，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)都有參與。3月底,，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)會在服裝,、母嬰等主要戰(zhàn)略品類上有大動作。
　　
　　戰(zhàn)略謹(jǐn)慎錯失擴張機會
　　
　　與上市之初的高調(diào)表現(xiàn)相比,，2012年,，李國慶再與劉強東微博“叫板”時，遭遇了劉強東的無視,。
　　
　　一位接近當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的業(yè)內(nèi)人士向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示,，當(dāng)當(dāng)在戰(zhàn)略上失誤很多，給對手提供了后來居上的機會,。
　　
　　2007年是個分水嶺年,。這一年，京東獲得今日資本徐新的青睞,，拿到首輪1000萬美元融資后,，啟動大規(guī)模物流建設(shè)體系。劉強東的經(jīng)營邏輯是,，“在不該賺錢的時間點賺錢的公司都是愚蠢的”,。從2008年以后，劉強東便高舉“誰有錢誰就能獲得更大市場”的作戰(zhàn)方略,。
　　
　　而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)走了一條完全不同的道路。在平臺電商領(lǐng)域,，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)以B2C結(jié)合品牌入駐的形式構(gòu)建了自己的商業(yè)模式,，以“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的方式慢慢擴張。
　　
　　劉強東冒進擴張的理念與李國慶穩(wěn)健經(jīng)營的哲學(xué)背道而馳,。在2009至2010年的金融危機寒冬期間,，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)甚至壓縮了市場費用,。一進一縮之間，京東趁機崛起,。
　　
　　資料顯示,，2009、2010年兩年,，當(dāng)當(dāng)銷售額年度增長率分別為90.3%,、56.5%，而京東年度增長率分別高達203%,、155%,。2011年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)總銷售額仍停留在36.19億元,，而京東的凈銷售額已沖至210億元,。2012年，京東銷售額突破600億元,，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)僅為51.9億元,。
　　
　　2012年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)將希望寄托到開放平臺上,。用當(dāng)當(dāng)網(wǎng)總裁俞渝的話來說,，“我們將進一步提升平臺業(yè)務(wù)在公司內(nèi)部的戰(zhàn)略地位。”
　　
　　從公布的數(shù)據(jù)看,，2012第四季度當(dāng)當(dāng)網(wǎng)開放平臺的GMV（成交總額）達到5.48億元,，較2012三季度增長60.6%。2012全年當(dāng)當(dāng)網(wǎng)開放平臺GMV為13.73億元,，占其總GMV的25%,。
　　
　　但與其他電商相比，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的開放平臺相形見絀,。2012年京東商城POP平臺的銷售額在120億~150億元之間,，而天貓平臺的銷售額高達2000億元以上。即便和后起的蘇寧易購相比,，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)開放平臺的吸引力都略顯失色,。
　　
　　宗寧表示，“后期當(dāng)當(dāng)網(wǎng)業(yè)務(wù)開拓給物流和倉儲造成了壓力,。與京東等電商比,，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的服務(wù)沒有競爭力，用戶流失慘重,，而開放平臺要需要較高人氣才能有效運轉(zhuǎn),。”
　　
　　當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的敗退清晰地反映在股價變化上。3月13日，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的收盤價為3.82美元,，市值僅為3.06億美元,。而2010年12月8日上市當(dāng)天，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的收盤價高達29.91美元,。
　　
　　案例
　　
　　一個真空杯的馬拉松換貨之旅
　　
　　2012年11月25日,，家住廈門的趙珂（化名）從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)網(wǎng)購了一個名為“比得兔”的500ml無尾真空杯，型號為PR-2284,，價格62.80元,。該產(chǎn)品對外自稱“英國皇家品牌、保溫效果好”,。