呂理哲：企業(yè)競爭的最新法寶是員工
2013-10-29 09:36 來源：嶄新資訊 責(zé)編：陳莎莎
- 摘要：
- 今天，由于生產(chǎn)技術(shù)和生意模式早已經(jīng)成熟,，信息傳遞的效率又高,，各行各業(yè)同行之間競爭劇烈無以復(fù)加。
【CPP114】訊：今天，由于生產(chǎn)技術(shù)和生意模式早已經(jīng)成熟,，信息傳遞的效率又高,，各行各業(yè)同行之間競爭劇烈無以復(fù)加。
不只是印刷產(chǎn)業(yè),，即使只需要應(yīng)付50米方圓內(nèi)需求的雜貨店,，都無法獨(dú)立生存，最后可能全部會(huì)被便利商店大集團(tuán)取代,，大集團(tuán)以其龐大的資源建立無數(shù)的分店,，依靠大量來減低進(jìn)貨成本，依靠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來反饋個(gè)地點(diǎn)的特色,，進(jìn)而控制營運(yùn)成本,，降低人力需求，更有效益地滿足讓客戶的需求,。
全球零售業(yè)的巨人沃爾瑪(Walmart)成立于1962年,，1972年上市至今在業(yè)界獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷50年，曾經(jīng)改變了美國的雜貨店的歷史,。在15個(gè)國家擁有8,500店面,，超過200萬個(gè)員工，是世界上員工最多的顧主,，稱得上是世界上最大的雜貨連鎖店或百貨公司,。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為在零售產(chǎn)業(yè)里，實(shí)體商店很難打破沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢,，只有電子商務(wù)利用網(wǎng)絡(luò)的效益才有可能去影響沃爾瑪?shù)陌鎴D,。
2013年7月時(shí)代雜志（Time）撰文報(bào)導(dǎo)“沃爾瑪最大的夢魘不是互聯(lián)網(wǎng)”，有一家規(guī)模只有沃爾瑪百分之一的WinCoFood（一起贏食品）連鎖超市,，在各地和沃爾瑪正面沖突,。論價(jià)格比沃爾瑪便宜,，比服務(wù)，不管是貨物上架速度,、結(jié)帳效率,、尊重客戶意見……各方面都把沃爾瑪比了下去。
報(bào)導(dǎo)中提到一起贏食品能夠挑戰(zhàn)沃爾瑪?shù)母偁幜碜杂?ldquo;所有員工”,，因?yàn)橐黄疒A有一套員工持股政策,，每年都把獲利回饋員工，特別是退休金提撥高達(dá)年薪20%,，15000名員工中,，自己算一算退休金超過100萬美元的超過了400人，其它員工也都有了努力的目標(biāo),。
這樣的系統(tǒng)促使老員工把一起贏的工作當(dāng)成自己的事業(yè),，造成服務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu)的調(diào)整均來自面對客戶的第一線，當(dāng)然得到正面的反饋,。相對于沃爾瑪為了降低成本消減福利造成員工流動(dòng),、士氣低落，全部讓上門的客戶受了氣,。
一起贏單一產(chǎn)品的品牌數(shù)量只有沃爾瑪?shù)?/4,，直接從產(chǎn)地搬上貨架，將中間商的利潤讓給客戶,，許多產(chǎn)品價(jià)格比沃爾瑪還低,。價(jià)格固然重要，一起贏真正威脅沃爾瑪?shù)奈淦鲄s不是低價(jià),，而是提供了到賣場購物的愉悅氣氛,。
難怪時(shí)代雜志認(rèn)為一起贏是沃爾瑪?shù)膲趑|。
雜貨市場小生意也能積沙成塔,，全球通信產(chǎn)業(yè)可是高科技大生意,，這個(gè)市場原來都是歐美大廠思科（Cisco）、愛立信（Ericson）之流科技大廠的舞臺(tái),，今天這個(gè)領(lǐng)域的第一名已經(jīng)成為國內(nèi)企業(yè)“華為”的代名詞了,。
全世界有20億人口每天使用華為的設(shè)備在工作或生活中通訊，就算是4G技術(shù)領(lǐng)先的歐美市場,，華為的市場份額也超過50%,。經(jīng)濟(jì)學(xué)人雜志指出華為智慧財(cái)產(chǎn)已經(jīng)是電信領(lǐng)域的龍頭，近年來摩托羅拉,、阿爾卡特朗訊,、諾基亞這些傳統(tǒng)國際大廠面臨衰退危機(jī)時(shí)，華為得以異軍突起,，表面上看來似乎是依賴其擁有三萬項(xiàng)專利授權(quán),，包括許多國際標(biāo)準(zhǔn)組織和歐美國家標(biāo)準(zhǔn)的授權(quán)。
臺(tái)灣商業(yè)周刊獨(dú)家專訪華為,，發(fā)現(xiàn)2013年預(yù)估營收349億美元,，約2,000億人民幣這樣規(guī)模的企業(yè)，居然沒有上市,，創(chuàng)辦人任正非只擁有其中1.4%的股權(quán),，讓管理學(xué)界吃驚的是華為將98.6%公司的股份開放給員工。
員工擁有的股份沒有股票,，沒有公司決策的表決權(quán),，也不能出售，但是可享受分紅和股價(jià)增值的利潤,。華為每年的凈利潤差不多都分配給了股東,，2010年華為凈利為238億元，新加入華為的員工2～3年就具備了配股的資格,，一個(gè)工作十年以上的資深員工配股多超過40萬股,，算一算股利將近120萬元，比大部分國內(nèi)的外商的高階經(jīng)理人的收入還高出很多,。
這樣的系統(tǒng)吸引了國內(nèi)的頂尖高手加入華為,，大部分員工的實(shí)際收入和華為的營收同漲共跌，他們都是華為的老板,，他們不用去討好上司,，但是討好客戶絕對和他們的利益相符合，因而華為一群高手老板們打敗其它有很多很多好員工的對手,，可是理所當(dāng)然,。
不過，這樣的系統(tǒng)有個(gè)缺點(diǎn),，超過十年的老員工都已經(jīng)賺到了足夠贍養(yǎng)天年的銀子,，動(dòng)力疲乏反而成為一批阻礙企業(yè)成長的沉淀物，于是華為另訂一套辦法,，以優(yōu)渥的賠償金讓八年以上年資的員工自動(dòng)辭職,，辭職后可以選擇繼續(xù)留在華為，職位和年資重新計(jì)算,，但是股份保留不變,，這個(gè)史無前例的辦法保全了資深股東的權(quán)益，又促進(jìn)了企業(yè)人事的新陳代謝,。
一起贏和華為都在各自早已成熟的產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造了奇跡,，在移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)如同白米飯一樣普遍，同行之間各種生產(chǎn)技術(shù)的數(shù)字化，各種生意模式的創(chuàng)新幾乎沒有秘密的2013年,，他們和員工共享榮華富貴的系統(tǒng)打敗了各方強(qiáng)大的對手,，再新再強(qiáng)大的武器不再是勝出的唯一條件。
馬兒壯還不夠,，讓他們分享企業(yè)的盈利,，兵強(qiáng)就無敵了。
印刷產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)模介于零售業(yè)和通訊業(yè)之間,，同樣是整體產(chǎn)業(yè)十足成熟,，競爭一樣嚴(yán)酷，投資最新型的印刷設(shè)備,，改善最先進(jìn)的ERP/MIS,，不一定能創(chuàng)造奇跡。
上述兩家企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng),，何嘗不值得借鑒,？
不只是印刷產(chǎn)業(yè),，即使只需要應(yīng)付50米方圓內(nèi)需求的雜貨店,，都無法獨(dú)立生存，最后可能全部會(huì)被便利商店大集團(tuán)取代,，大集團(tuán)以其龐大的資源建立無數(shù)的分店,，依靠大量來減低進(jìn)貨成本，依靠計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來反饋個(gè)地點(diǎn)的特色,，進(jìn)而控制營運(yùn)成本,，降低人力需求，更有效益地滿足讓客戶的需求,。
全球零售業(yè)的巨人沃爾瑪(Walmart)成立于1962年,，1972年上市至今在業(yè)界獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷50年，曾經(jīng)改變了美國的雜貨店的歷史,。在15個(gè)國家擁有8,500店面,，超過200萬個(gè)員工，是世界上員工最多的顧主,，稱得上是世界上最大的雜貨連鎖店或百貨公司,。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為在零售產(chǎn)業(yè)里，實(shí)體商店很難打破沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢,，只有電子商務(wù)利用網(wǎng)絡(luò)的效益才有可能去影響沃爾瑪?shù)陌鎴D,。
2013年7月時(shí)代雜志（Time）撰文報(bào)導(dǎo)“沃爾瑪最大的夢魘不是互聯(lián)網(wǎng)”，有一家規(guī)模只有沃爾瑪百分之一的WinCoFood（一起贏食品）連鎖超市,，在各地和沃爾瑪正面沖突,。論價(jià)格比沃爾瑪便宜,，比服務(wù)，不管是貨物上架速度,、結(jié)帳效率,、尊重客戶意見……各方面都把沃爾瑪比了下去。
報(bào)導(dǎo)中提到一起贏食品能夠挑戰(zhàn)沃爾瑪?shù)母偁幜碜杂?ldquo;所有員工”,，因?yàn)橐黄疒A有一套員工持股政策,，每年都把獲利回饋員工，特別是退休金提撥高達(dá)年薪20%,，15000名員工中,，自己算一算退休金超過100萬美元的超過了400人，其它員工也都有了努力的目標(biāo),。
這樣的系統(tǒng)促使老員工把一起贏的工作當(dāng)成自己的事業(yè),，造成服務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu)的調(diào)整均來自面對客戶的第一線，當(dāng)然得到正面的反饋,。相對于沃爾瑪為了降低成本消減福利造成員工流動(dòng),、士氣低落，全部讓上門的客戶受了氣,。
一起贏單一產(chǎn)品的品牌數(shù)量只有沃爾瑪?shù)?/4,，直接從產(chǎn)地搬上貨架，將中間商的利潤讓給客戶,，許多產(chǎn)品價(jià)格比沃爾瑪還低,。價(jià)格固然重要，一起贏真正威脅沃爾瑪?shù)奈淦鲄s不是低價(jià),，而是提供了到賣場購物的愉悅氣氛,。
難怪時(shí)代雜志認(rèn)為一起贏是沃爾瑪?shù)膲趑|。
雜貨市場小生意也能積沙成塔,，全球通信產(chǎn)業(yè)可是高科技大生意,，這個(gè)市場原來都是歐美大廠思科（Cisco）、愛立信（Ericson）之流科技大廠的舞臺(tái),，今天這個(gè)領(lǐng)域的第一名已經(jīng)成為國內(nèi)企業(yè)“華為”的代名詞了,。
全世界有20億人口每天使用華為的設(shè)備在工作或生活中通訊，就算是4G技術(shù)領(lǐng)先的歐美市場,，華為的市場份額也超過50%,。經(jīng)濟(jì)學(xué)人雜志指出華為智慧財(cái)產(chǎn)已經(jīng)是電信領(lǐng)域的龍頭，近年來摩托羅拉,、阿爾卡特朗訊,、諾基亞這些傳統(tǒng)國際大廠面臨衰退危機(jī)時(shí)，華為得以異軍突起,，表面上看來似乎是依賴其擁有三萬項(xiàng)專利授權(quán),，包括許多國際標(biāo)準(zhǔn)組織和歐美國家標(biāo)準(zhǔn)的授權(quán)。
臺(tái)灣商業(yè)周刊獨(dú)家專訪華為,，發(fā)現(xiàn)2013年預(yù)估營收349億美元,，約2,000億人民幣這樣規(guī)模的企業(yè)，居然沒有上市,，創(chuàng)辦人任正非只擁有其中1.4%的股權(quán),，讓管理學(xué)界吃驚的是華為將98.6%公司的股份開放給員工。
員工擁有的股份沒有股票,，沒有公司決策的表決權(quán),，也不能出售，但是可享受分紅和股價(jià)增值的利潤,。華為每年的凈利潤差不多都分配給了股東,，2010年華為凈利為238億元，新加入華為的員工2～3年就具備了配股的資格,，一個(gè)工作十年以上的資深員工配股多超過40萬股,，算一算股利將近120萬元，比大部分國內(nèi)的外商的高階經(jīng)理人的收入還高出很多,。
這樣的系統(tǒng)吸引了國內(nèi)的頂尖高手加入華為,，大部分員工的實(shí)際收入和華為的營收同漲共跌，他們都是華為的老板,，他們不用去討好上司,，但是討好客戶絕對和他們的利益相符合，因而華為一群高手老板們打敗其它有很多很多好員工的對手,，可是理所當(dāng)然,。
不過，這樣的系統(tǒng)有個(gè)缺點(diǎn),，超過十年的老員工都已經(jīng)賺到了足夠贍養(yǎng)天年的銀子,，動(dòng)力疲乏反而成為一批阻礙企業(yè)成長的沉淀物，于是華為另訂一套辦法,，以優(yōu)渥的賠償金讓八年以上年資的員工自動(dòng)辭職,，辭職后可以選擇繼續(xù)留在華為，職位和年資重新計(jì)算,，但是股份保留不變,，這個(gè)史無前例的辦法保全了資深股東的權(quán)益，又促進(jìn)了企業(yè)人事的新陳代謝,。
一起贏和華為都在各自早已成熟的產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造了奇跡,，在移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)如同白米飯一樣普遍，同行之間各種生產(chǎn)技術(shù)的數(shù)字化，各種生意模式的創(chuàng)新幾乎沒有秘密的2013年,，他們和員工共享榮華富貴的系統(tǒng)打敗了各方強(qiáng)大的對手,，再新再強(qiáng)大的武器不再是勝出的唯一條件。
馬兒壯還不夠,，讓他們分享企業(yè)的盈利,，兵強(qiáng)就無敵了。
印刷產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)模介于零售業(yè)和通訊業(yè)之間,，同樣是整體產(chǎn)業(yè)十足成熟,，競爭一樣嚴(yán)酷，投資最新型的印刷設(shè)備,，改善最先進(jìn)的ERP/MIS,，不一定能創(chuàng)造奇跡。
上述兩家企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng),，何嘗不值得借鑒,？
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