當(dāng)初文匯和新民整合時，似乎走的就是這條路,。當(dāng)年文匯和新民雙方合并后,，成為國內(nèi)最大的報業(yè)集團(tuán)，在發(fā)行量上與廣告收入上乃至隊伍上都一躍而成為報業(yè)集團(tuán)中的冠軍,，甚至合并后“逆潮流”提高報紙定價,。
　　
　　但是規(guī)模大了就一定能帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)嗎?不一定。如今已不是規(guī)模的問題這么簡單,，也不是“大”了就有優(yōu)勢了,。一個不爭的事實(shí)是，不管如何整合,，都逃避不了如何在新媒體大環(huán)境下長期生存這個問題。如果合并后的報業(yè)集團(tuán)仍找不到新媒體轉(zhuǎn)型的路子,，還固守傳統(tǒng)業(yè)務(wù),，找不到新媒體方面的盈利之道或其他增長突破口，那將仍面臨著再次陷入困境的危機(jī),。
　　
　　或許浙江報業(yè)集團(tuán)的新媒體之路可以會給點(diǎn)什么啟示,。浙報集團(tuán)2013年上半年的凈利潤同比增長50%~60%，公司凈利潤增長超預(yù)期的主要因素來自新業(yè)務(wù)：收購的邊鋒網(wǎng)絡(luò)和浩方在線,。其旗下的棋牌,、三國殺等游戲增長超預(yù)期是帶動公司業(yè)績增長的主要因素。
　　
　　但已經(jīng)被當(dāng)成“傳統(tǒng)報業(yè)向新媒體轉(zhuǎn)型成功”模范的浙報集團(tuán)的“跨界整合”之路并不一定適合所有報業(yè)轉(zhuǎn)型,。因?yàn)�,，本身的媒體內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不同，業(yè)務(wù)范圍的不同,，媒體屬性的不同,，等等都需要報業(yè)集團(tuán)本身摸索適合自己的新媒體轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。因此,，修補(bǔ)式的整合或許仍抵擋不了新媒體的殺傷力,。
　　
　　報業(yè)投資新媒體的“瞻前顧后”
　　
　　國內(nèi)報業(yè)對于發(fā)展新媒體的決心是有的，但是,，在其執(zhí)行和運(yùn)作環(huán)節(jié)總是“瞻前顧后”,，比如資金投入和運(yùn)作機(jī)制上就與互聯(lián)網(wǎng)新媒體有很大的不同。中國傳媒大學(xué)《媒介》雜志就對這一問題進(jìn)行過資料研究,，結(jié)果顯示,，互聯(lián)網(wǎng)新媒體在資金運(yùn)作和投入上很大膽，資金多來源于商業(yè)投資人，而傳統(tǒng)報業(yè)對新媒體的資金投入多來源于報業(yè)集團(tuán)為代表的政府主體,。
　　
　　這就造成了基因上的差異：互聯(lián)網(wǎng)新媒體不在乎企業(yè)當(dāng)下的盈虧,，而注重資本的增值和未來的上市，退出機(jī)制也比較自由,，所以風(fēng)險大收入也高,，投資人與投資公司公擔(dān)風(fēng)險，允許投資失敗;而報業(yè)投資新媒體會控制前期的投入,，追求短期收益,，極力控制風(fēng)險，以獲得穩(wěn)定回報,，不愿意承擔(dān)失敗的風(fēng)險,。
　　
　　另外，在利益分配機(jī)制上,，互聯(lián)網(wǎng)新媒體的投資一旦成功,，團(tuán)隊將獲得高額回報，而傳統(tǒng)報業(yè)投資新媒體的收益回報,，沿用事業(yè)單位收入分配,，關(guān)鍵崗位和人才缺乏高薪回報。
　　
　　通過以上分析,，可以看出,，傳統(tǒng)報業(yè)既想在新媒體潮流中盡快轉(zhuǎn)型找到生存之道，但面對新環(huán)境的不確定又放不開步子,，不敢大膽嘗試,。即便嘗試了，可能也沒有完全找到方向,。在如此變幻莫測的市場環(huán)境下,，中國報業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路上的焦慮和困頓已經(jīng)人盡皆知了。