媒體時代有3類出版企業(yè)能生存下來
2014-03-19 09:26 來源：出版圈 責編：劉曉燕
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- 王斌不是不清楚國外同行遭遇到的困境,，與此同時，他也很明白中國市場的時間窗口,；但這種清醒無助于驅逐他的困惑：在產業(yè)舊模式被技術顛覆的背景下,，市場的時間窗口能夠持續(xù)多久？
【CPP114】訊：王斌不是不清楚國外同行遭遇到的困境，與此同時,，他也很明白中國市場的時間窗口,；但這種清醒無助于驅逐他的困惑：在產業(yè)舊模式被技術顛覆的背景下,，市場的時間窗口能夠持續(xù)多久？
宋鴻兵出名前,，《貨幣戰(zhàn)爭》書稿曾經輾轉了數個出版社,，都碰了壁。彼時他名氣不大,，“陰謀論”的題材,，盡管抓人眼球，但是出版商們仍然覺得有風險,。
書稿到了中信出版社副總編蔣蕾那里,，她認為書肯定能賣，“賣得好,，三四十萬也是可能的”,，財經類圖書，10萬冊基本就算暢銷書了,。蔣蕾糾結的是,，內容有點吃不準，中信社出這種書,，是不是合適,？她在中信集團內部找金融從業(yè)者做推薦，人家回復說,，“書會熱賣,，內容要自己實名推薦那就免了吧。”
就這么一本書,，在中信社選題委員會“上會”3次才通過,。當時起印也就三五萬冊，定價38塊錢,，不到200萬的碼洋（碼洋：圖書出版業(yè)內指圖書定價總額）,，最后正版銷售近200萬冊。
《貨幣戰(zhàn)爭》的成功,，用蔣蕾的話,，“趕上了天時地利人和”,。時勢造英雄,，成就的不僅是暢銷書,，過去十年，中國市場逐步釋放的文化娛樂需求,，出版業(yè)改制以及企業(yè)家精神的主觀能動性，使得出版圈內暗流涌動,，可以看見的是正在打開的行業(yè)創(chuàng)新的時間窗口,；耐人琢磨的是：差不多同一時間里，在世界范圍內,，傳統(tǒng)出版業(yè)正被數字化的新技術趕入看似逼仄的羊腸小道。
王斌不是不清楚國外同行遭遇到的困境,，與此同時,，他也很明白中國市場的時間窗口；但這種清醒無助于驅逐他的困惑：在產業(yè)舊模式被技術顛覆的背景下，市場的時間窗口能夠持續(xù)多久,？技術所致的破壞性的創(chuàng)新是否會引發(fā)傳統(tǒng)業(yè)者的生存危機,？在此之前，自己所在的中信社能否形成足夠的規(guī)模而得以成為剩者,？抑或是可以抓住新技術,、新模式，一躍成為新的標桿,？
不穩(wěn)定的規(guī)模效應
出版業(yè)天然不穩(wěn)定的規(guī)模效應,，使得這個行業(yè)必是一門錙銖必較、靜水流深的生意,。王斌任中信出版社社長,，已經第十一個年頭。中信社2010年做了超過600多種書,，財經類大致占去1/2強,，其中多數書印數也就數萬冊�,！敦泿艖�(zhàn)爭》的決策之所以要“三讀”,，除了內容敏感，其投資也算是個中型項目,，得慎重,，要知道很多書忙半天就掙個幾萬塊錢，甚至不少項目是虧錢的,。其間,，選題、策劃,、找版權,、責編、出洋,、印刷,、營銷、渠道,，一個環(huán)節(jié)都不能少,。
對出版社而言，書首先是一門生意,，還是一門很“費錢”的生意,。
陸新之是亨通堂文化傳播有限公司總策劃，也是一位財經作家,，他對自己定位是尊重生意規(guī)律的文化人,，“左派觀點的書我出，右派觀點的書也出”。陸學的金融學,，正宗科班出身,。他聽說有人拿《貨幣戰(zhàn)爭》的內容開涮，“書的架構體系,，就像是班上成績不好的一個學生造出來跟老師抬杠的。”
不過,，陸新之依然認同,，暢銷書才是提升出版商業(yè)績與品牌的關鍵推手，他以自己的經驗熟稔地算起了一筆賬：一本書定價40元,，300頁左右,，如果能大賣超過60萬冊，一般平均的版稅約為定價10%,，普通的印刷,，成本能控制在4.5-5元，各項行政費用均攤能少于1元,，總成本約為10元上下,，如果出版社6折出貨，一本書凈營收就是24元,，毛利率能超過100%,，毛利可以過千萬。當然,，中信出版社的盈利能力沒有這么強,，其出貨折扣一般低于6折，運營成本還高不少,，比如版稅大概為10%-12%,，印刷裝幀成本也高一些，加之中信出版社屬于國有企業(yè)而非事業(yè)單位,，稅費支出占比也不小,。
圖書業(yè)單本書“規(guī)模效應”很明顯，可是實現規(guī)模不容易,。“做書就是文化制造業(yè),，有點類似家電制造業(yè)”，陸新之說的“類似”,，不是指單個產品的規(guī)模效應,，而是冗長的帳期，行業(yè)內回款一般都在6個月以上,，除了包銷,，銷售不出去的存貨也得出版人自己兜著，賣不出去，只能走特價處理掉,。要快也行,，得犧牲利潤率。
由于庫存占比高,，出版業(yè)是個“重資產”行業(yè),，“看一個出版社做多大，不是看多少人,，是有多少貨”,，陸新之說道，比如亨通堂現在約15人,，數千萬的碼洋,，就有上千萬的貨囤在經銷商手上。在中信社,，2010年僅僅蔣蕾負責的第二分社就做了1.3億的碼洋,，其中大凡下半年出的書，當年能掙錢的基本見不著,。中信出版社僅在財經領域就有3個分社,，沒有錢是玩不轉的。
更為重要的是：要搶好資源也得出大價錢,。能判斷好賣的,，往往就是一線作者的書；對此,，出版商往往競相抬價,，好資源很不容易拿到。當年《杰克·韋爾奇自傳》3萬美元的預付費,，算得上是天價,，但幾年后，為了拿下《滾雪球》,，中信出版社預付了20萬美金,，而如今小說類的暢銷書已經出現了百萬美金的價碼。
除了抬高預付金,，版稅如今也開始“通貨膨脹”,，“我聽說有的會給到16%、18%,；這對出版社來說壓力很大的,，印制成本會占15-20%左右，給書店,、給渠道還要折扣,，版稅這么高,，中間利潤非常低”。蔣蕾說,。另外,，有的作者還會在意開印數，“劉心武新版《紅樓夢》開印號稱100萬,，想來作者也有相關的需求,。”一位業(yè)內人士說道。
“大家都盯著市場,，第一本書火了,，馬上去盯這個作者，第二本書的價格肯定上去,，除了高額的預付金,，還有首印量也是以10萬冊為單位不斷往上排,，來顯示對作者和書的信心,。中信一般的策略是根據預估銷量，先印出3個月左右的量,，然后再不停地加,，這是我們減少庫存和風險的方式，然而作者或者海外的版權商會有不同的預期,，這個時候我們就很為難,。”蔣蕾說，有些自己發(fā)掘的作者資源后來不能長期合作,，她也很無奈,，“這里頭有價碼的競爭，也要看彼此對不對路,。”
近年來,，資本開始進入出版領域，則推高了這一輪出版資源的“漲價”——大量的貨幣開始追逐有限的優(yōu)質出版資源,。據了解,，很多書商都有風險投資或者其他資本渠道，然而,，市場化的機構,，缺少教材或者專業(yè)出版這樣的“利基市場”，不少新進者出于一些策略性考慮,，會非常兇猛地爭奪資源,，風格相當彪悍。
規(guī)�,？释c范圍經濟
不過,，出版圈,，有錢也不是萬能的。
陸新之發(fā)現,，排他前頭的幾家民營機構,，基本都是靠著一本暢銷書或者一個暢銷系列，就能把自己體量提升一個數量級,，比如《明朝那些事兒》之于磨鐵公司,，“之前他們在兩三千萬的規(guī)模徘徊了多年”，對于千萬級的書商而言,，近兩年內,，只要內生性動力足夠，循序漸進“滾雪球”即能實現增長,。
可是,，類似中信社這樣的體量，已經開始受制于整個市場規(guī)模的擴張速度,，據王斌在2010年的估計,，大眾圖書大概350億的規(guī)模，財經出版占比不足10%,，是一個窄眾市場,。中信的崛起，歸功于產品線的差異化——早年大力引進經典管理系列,，彼時財經管理學科持續(xù)把持著社科領域的話語權,，而中國本土崛起的企業(yè)家階層又迫切需要現成的商業(yè)管理的知識體系。當時,，蔣蕾領導的事業(yè)部,，能實現20%以上的年增長。
不過,，那個最美的時代已經過去,。經典資源的引進已告一段落，財經領域的成長越來越依賴本土化的創(chuàng)作資源,，包括機械工業(yè)出版社華章分社在內,，眾出版社都在培養(yǎng)和挖掘本土的優(yōu)秀出版資源。現狀是,，財經出版品種在遞增,，單本書的平均銷量在下降。
這加速了中信出版社進行品類擴張的沖動,。這家出版社目前的設計是：圍繞主流人群的理財,、職業(yè)、生活情感,、孩子教育等各方面,，構建完整的產品系列,。第一個問題立刻就來了：財經圖書的操作能力和品牌優(yōu)勢未見得能順利移植，“出版業(yè)存在‘范圍經濟’,，垂直細分化,，不同品類的書籍操作方式差別很大，比如延伸到文化類的書籍需要重新搭臺,。”王斌解釋說,。
正如前面說的：這不是一個靠錢就能推動的行業(yè)。出版在有些時候就像風險投資,，在回款之前,，出版社一直在砸錢做投資。書的單價低,，意味著其中可供瓜分的利潤空間有限,。
如果實力不強，幾個跟斗一栽,，基本就出局了,。“失敗和成功的品種，大體二八開,，這生意才能做長,。”陸新之說道,。而再多的錢,，如果一味只求增加品種數量，其實最后除了增加資產負債表中的數值,，未必能讓利潤表好看些,，“沒招，那只能造量,，搞得只能來‘收尸’”,，一位圖書出版業(yè)觀察人士辛辣地評價道,。
資金充足的另一潛在優(yōu)勢，是有收購運作的能力,。比如，通過收購專業(yè)出版社,，實現產品線的擴充和多品牌運作,。王斌原來也這么想的，后來他發(fā)現現實與理想之間總是有距離的,。
出版業(yè)近年來的改革,，在地方上推行得更快。在地方政府推動下,，幾大單體出版社很快合并成為出版集團,；但外來的收購者時常被排斥在外,，要參與并購，幾乎不可能,；原來隸屬于中央各部委,、各機構的出版單位，又由于許多資產歸屬不清晰,，存在大量的政策障礙,；許多并購談判初期非常順利，但是到主管單位,，審批就很難過關,；想收購民營的團隊，后者的預期往往又太高,，彼此估值有很大差異,，不容易談攏。
總體來說,，現在的出版業(yè)制度環(huán)境下,，可能還處在政策推動時期，用資本的力量很難發(fā)出來,。”王斌總結說,，但他沒有放棄繼續(xù)搜索，“雜志或者培訓中心等一些周邊的產業(yè),，平時也都在看”,。
如今，中信社更傾向于采用“內生擴張”的方式擴充產品線,，在時尚生活,、社科文化、文學等領域已開始布局,，只是體量都不夠大,，各條產品線上，基本是一個工作室的概念,。于是,，“中信”紅底白字的LOGO也出現在了《女人不狠，地位不穩(wěn)》這類情感暢銷書上,，“當然,，我們底線還是有的，而且自認把握得不錯”,，蔣蕾說道,。
王斌在業(yè)務領域更大的動作，其實是在終端零售,。2008年8月開始,，中信著手建立機場書店網絡,，中信社的概念延展成了“中信出版”，王斌也成了出版股份公司的總經理,。
做書店是一筆既能把錢花出去,、又算得過來的生意，“今天的機場書刊零售,，規(guī)模在5-6億之間,，市場占比很低，成長空間蠻大,，如果未來市場份額能夠成長1倍,，以及書單價能有15-20%的增長，未來的成長性仍然蠻可觀的”,。王斌的愿景是,，未來3年內，能整合20個機場以及若干高鐵車站的書店零售網絡,，做到6-8個億的銷售規(guī)模,，這大致等同于，將中信出版整體營收的盤子,，放大了1倍,。在中國，這等網絡的潛在價值是毋庸置疑的,。
看不清的未來：建立戰(zhàn)略期權
無法通過并購形成規(guī)模,，這讓王斌擔憂著另一隱患：數字化的未來對出版商而言到底意味著什么樣的機會或威脅？
陸新之則將數字出版比作是日本地震后的核事故,，會關注,、要應變可也不能太緊張,，“普通人該干嘛還得干嘛,，即便最后核泄漏把所有人都輻射了，眼前的事不還得做嗎,？”2010年2月,，曾經當過記者、負責過門戶網站科技頻道的黃锫堅,，來到中信出版擔任“中信數字傳媒”的總編,，他能深切感受到王斌的危機感，“王斌預感,，五年或者再過之后,，紙書會是非常邊緣化的一個業(yè)務，（他）希望整個出版社各個環(huán)節(jié)能夠向數字化轉型,。”可是,，進化的路徑呢,？
2009年，王斌去法蘭克福書展,，當時Kindle推出,，類似數字化的討論也多，但海外書商們心態(tài)大體都還不錯,，“其實（海外書商）也被動,，客戶數據庫之類都拿不到，出版社倒也無所謂,，數字化了,，提供內容就是”。黃锫堅則覺得,，在美國,，蘋果iPadiPhone和亞馬遜Kindle都也已形成完整的終端、軟件和支付體系的構建,，兩大平臺已然成勢,，雖然具體利益分賬大伙會有爭執(zhí)，可出版商大體認了命,，提供數字版權便成,，彼此有信任，用戶有規(guī)模,，現錢也能聽個叮咚響,。
可是，到了中國卻是一場混戰(zhàn),。王斌跟做數字版權的不少人聊過,，他的觀感是，“任何人都想著通吃,，渠道,、內容通盤拿下，出版社跟它合作,，賣不了什么錢,，搞半天，版權它拿走自己玩去了,，回頭還沒我什么事情,。”通吃帶來的惡果是，出版業(yè)的多數玩家,，通常都只是將低端的內容投入于數字出版的嘗試�,，F在數字版權市場在單價和市場規(guī)模的組合上，無法給出一個中信能接受的報價，“比如,，中信一樣能推100元全年包月,，但只可能面對海量市場，問題是,，在海量出來之前,，這個價格是cover（覆蓋）不了我的成本，那么,，在漫長市場培育過程中,，我怎么解決盈利的障礙？”王斌反問道,。
即便撇開商業(yè)利益分配不談,，對書商而言，傳統(tǒng)模式下,，要打暢銷書榜,，自然有一套駕輕就熟的套路。但新模式下渠道運營,、內容運營,、品牌運營，該如何創(chuàng)新,，則是一團霧水,。比如數字版權出售，以目前最有影響力的中國移動的手機閱讀基地為例,，中信也在其書庫中擱了幾百本的數字版權,，可是，完全是陷入到該書庫數以十萬冊的“汪洋書海”,。中移動本身又是個復雜的體系,，版權書集中在位于杭州的閱讀基地，很多市場推廣執(zhí)行在各地省公司,，如何把書的信息傳遞到終端用戶,？傳統(tǒng)的出版力量們不習慣這套玩法，得花很長時間去摸索,。另外,，黃锫堅坦承，手機閱讀現在流行的主要是網絡文學,，中信這樣的出版商確實也沒有提供合適的內容。
困惑,，但王斌覺得“有意思”,，他決定給點預算，來構建新媒體團隊的戰(zhàn)略目的所在，“目前這個階段,，你不在新媒體方面干點事情你覺得不對,；可干的事情，八九成又不大靠譜,。出版社在數字化方面整體起步慢,，我再閑著也覺得不對勁，反正先做著,，看能否撞出個模式來,。”數字傳媒團隊現在有十幾人，正推進的新媒體事業(yè)共4項：與中國移動在手機閱讀的合作,，并準備在數字化營銷方向延伸,；“中信飛書”彩信報，主要提供資訊和書訊,，月定價5塊錢,，現在大約有1萬名用戶；推進在iPadiPhone等移動終端的客戶端服務,；“中信飛書”群發(fā)郵件推送等等,。
黃锫堅說，他也頂著上司給的用戶規(guī)模和收入的指標壓力,，可王斌的初衷可能更有點類似購買“戰(zhàn)略期權”：“新媒體部門有點像新兵訓練營,，都是做傳媒出版的人，希望引入,、找到真正的技術人才,，這是必要的，燒點錢,，嘗試新業(yè)務,，東打西打，突然產品有突破,，行業(yè)找到了方向,，那時你的隊伍在，能力在,，這就行了,，如果沒有技術人才，都是編輯,，那再怎樣,，也沒意義。”
當下,，制度和技術的變只有革,，生拉硬拽著許多出版社來到了十字路口。未來，王斌認為有三類出版企業(yè)會存活下來：一,、擁有絕對市場規(guī)模和影響力的出版社,；二、借助資本力量實現產業(yè)升級,，由一個出版社脫胎成為基于技術和互聯(lián)網時代的內容服務供應商,，比如成為中國的湯姆森路透；三,、在某些細分領域具備絕對的核心競爭力的出版商,，并能抓住終端用戶，而他為中信社首選的是第二條道路,，再不濟至少成為第三類,。“傳統(tǒng)的好日子可能不長了，這個彎拐不過來,，或許也就死了,。”王斌說。
宋鴻兵出名前,，《貨幣戰(zhàn)爭》書稿曾經輾轉了數個出版社,，都碰了壁。彼時他名氣不大,，“陰謀論”的題材,，盡管抓人眼球，但是出版商們仍然覺得有風險,。
書稿到了中信出版社副總編蔣蕾那里,，她認為書肯定能賣，“賣得好,，三四十萬也是可能的”,，財經類圖書，10萬冊基本就算暢銷書了,。蔣蕾糾結的是,，內容有點吃不準，中信社出這種書,，是不是合適,？她在中信集團內部找金融從業(yè)者做推薦，人家回復說,，“書會熱賣,，內容要自己實名推薦那就免了吧。”
就這么一本書,，在中信社選題委員會“上會”3次才通過,。當時起印也就三五萬冊，定價38塊錢,，不到200萬的碼洋（碼洋：圖書出版業(yè)內指圖書定價總額）,，最后正版銷售近200萬冊。
《貨幣戰(zhàn)爭》的成功,，用蔣蕾的話,，“趕上了天時地利人和”,。時勢造英雄,，成就的不僅是暢銷書,，過去十年，中國市場逐步釋放的文化娛樂需求,，出版業(yè)改制以及企業(yè)家精神的主觀能動性，使得出版圈內暗流涌動,，可以看見的是正在打開的行業(yè)創(chuàng)新的時間窗口,；耐人琢磨的是：差不多同一時間里，在世界范圍內,，傳統(tǒng)出版業(yè)正被數字化的新技術趕入看似逼仄的羊腸小道。
王斌不是不清楚國外同行遭遇到的困境,，與此同時,，他也很明白中國市場的時間窗口；但這種清醒無助于驅逐他的困惑：在產業(yè)舊模式被技術顛覆的背景下，市場的時間窗口能夠持續(xù)多久,？技術所致的破壞性的創(chuàng)新是否會引發(fā)傳統(tǒng)業(yè)者的生存危機,？在此之前，自己所在的中信社能否形成足夠的規(guī)模而得以成為剩者,？抑或是可以抓住新技術,、新模式，一躍成為新的標桿,？
不穩(wěn)定的規(guī)模效應
出版業(yè)天然不穩(wěn)定的規(guī)模效應,，使得這個行業(yè)必是一門錙銖必較、靜水流深的生意,。王斌任中信出版社社長,，已經第十一個年頭。中信社2010年做了超過600多種書,，財經類大致占去1/2強,，其中多數書印數也就數萬冊�,！敦泿艖�(zhàn)爭》的決策之所以要“三讀”,，除了內容敏感，其投資也算是個中型項目,，得慎重,，要知道很多書忙半天就掙個幾萬塊錢，甚至不少項目是虧錢的,。其間,，選題、策劃,、找版權,、責編、出洋,、印刷,、營銷、渠道,，一個環(huán)節(jié)都不能少,。
對出版社而言，書首先是一門生意,，還是一門很“費錢”的生意,。
陸新之是亨通堂文化傳播有限公司總策劃，也是一位財經作家,，他對自己定位是尊重生意規(guī)律的文化人,，“左派觀點的書我出，右派觀點的書也出”。陸學的金融學,，正宗科班出身,。他聽說有人拿《貨幣戰(zhàn)爭》的內容開涮，“書的架構體系,，就像是班上成績不好的一個學生造出來跟老師抬杠的。”
不過,，陸新之依然認同,，暢銷書才是提升出版商業(yè)績與品牌的關鍵推手，他以自己的經驗熟稔地算起了一筆賬：一本書定價40元,，300頁左右,，如果能大賣超過60萬冊，一般平均的版稅約為定價10%,，普通的印刷,，成本能控制在4.5-5元，各項行政費用均攤能少于1元,，總成本約為10元上下,，如果出版社6折出貨，一本書凈營收就是24元,，毛利率能超過100%,，毛利可以過千萬。當然,，中信出版社的盈利能力沒有這么強,，其出貨折扣一般低于6折，運營成本還高不少,，比如版稅大概為10%-12%,，印刷裝幀成本也高一些，加之中信出版社屬于國有企業(yè)而非事業(yè)單位,，稅費支出占比也不小,。
圖書業(yè)單本書“規(guī)模效應”很明顯，可是實現規(guī)模不容易,。“做書就是文化制造業(yè),，有點類似家電制造業(yè)”，陸新之說的“類似”,，不是指單個產品的規(guī)模效應,，而是冗長的帳期，行業(yè)內回款一般都在6個月以上,，除了包銷,，銷售不出去的存貨也得出版人自己兜著，賣不出去，只能走特價處理掉,。要快也行,，得犧牲利潤率。
由于庫存占比高,，出版業(yè)是個“重資產”行業(yè),，“看一個出版社做多大，不是看多少人,，是有多少貨”,，陸新之說道，比如亨通堂現在約15人,，數千萬的碼洋,，就有上千萬的貨囤在經銷商手上。在中信社,，2010年僅僅蔣蕾負責的第二分社就做了1.3億的碼洋,，其中大凡下半年出的書，當年能掙錢的基本見不著,。中信出版社僅在財經領域就有3個分社,，沒有錢是玩不轉的。
更為重要的是：要搶好資源也得出大價錢,。能判斷好賣的,，往往就是一線作者的書；對此,，出版商往往競相抬價,，好資源很不容易拿到。當年《杰克·韋爾奇自傳》3萬美元的預付費,，算得上是天價,，但幾年后，為了拿下《滾雪球》,，中信出版社預付了20萬美金,，而如今小說類的暢銷書已經出現了百萬美金的價碼。
除了抬高預付金,，版稅如今也開始“通貨膨脹”,，“我聽說有的會給到16%、18%,；這對出版社來說壓力很大的,，印制成本會占15-20%左右，給書店,、給渠道還要折扣,，版稅這么高,，中間利潤非常低”。蔣蕾說,。另外,，有的作者還會在意開印數，“劉心武新版《紅樓夢》開印號稱100萬,，想來作者也有相關的需求,。”一位業(yè)內人士說道。
“大家都盯著市場,，第一本書火了,，馬上去盯這個作者，第二本書的價格肯定上去,，除了高額的預付金,，還有首印量也是以10萬冊為單位不斷往上排,，來顯示對作者和書的信心,。中信一般的策略是根據預估銷量，先印出3個月左右的量,，然后再不停地加,，這是我們減少庫存和風險的方式，然而作者或者海外的版權商會有不同的預期,，這個時候我們就很為難,。”蔣蕾說，有些自己發(fā)掘的作者資源后來不能長期合作,，她也很無奈,，“這里頭有價碼的競爭，也要看彼此對不對路,。”
近年來,，資本開始進入出版領域，則推高了這一輪出版資源的“漲價”——大量的貨幣開始追逐有限的優(yōu)質出版資源,。據了解,，很多書商都有風險投資或者其他資本渠道，然而,，市場化的機構,，缺少教材或者專業(yè)出版這樣的“利基市場”，不少新進者出于一些策略性考慮,，會非常兇猛地爭奪資源,，風格相當彪悍。
規(guī)�,？释c范圍經濟
不過,，出版圈,，有錢也不是萬能的。
陸新之發(fā)現,，排他前頭的幾家民營機構,，基本都是靠著一本暢銷書或者一個暢銷系列，就能把自己體量提升一個數量級,，比如《明朝那些事兒》之于磨鐵公司,，“之前他們在兩三千萬的規(guī)模徘徊了多年”，對于千萬級的書商而言,，近兩年內,，只要內生性動力足夠，循序漸進“滾雪球”即能實現增長,。
可是,，類似中信社這樣的體量，已經開始受制于整個市場規(guī)模的擴張速度,，據王斌在2010年的估計,，大眾圖書大概350億的規(guī)模，財經出版占比不足10%,，是一個窄眾市場,。中信的崛起，歸功于產品線的差異化——早年大力引進經典管理系列,，彼時財經管理學科持續(xù)把持著社科領域的話語權,，而中國本土崛起的企業(yè)家階層又迫切需要現成的商業(yè)管理的知識體系。當時,，蔣蕾領導的事業(yè)部,，能實現20%以上的年增長。
不過,，那個最美的時代已經過去,。經典資源的引進已告一段落，財經領域的成長越來越依賴本土化的創(chuàng)作資源,，包括機械工業(yè)出版社華章分社在內,，眾出版社都在培養(yǎng)和挖掘本土的優(yōu)秀出版資源。現狀是,，財經出版品種在遞增,，單本書的平均銷量在下降。
這加速了中信出版社進行品類擴張的沖動,。這家出版社目前的設計是：圍繞主流人群的理財,、職業(yè)、生活情感,、孩子教育等各方面,，構建完整的產品系列,。第一個問題立刻就來了：財經圖書的操作能力和品牌優(yōu)勢未見得能順利移植，“出版業(yè)存在‘范圍經濟’,，垂直細分化,，不同品類的書籍操作方式差別很大，比如延伸到文化類的書籍需要重新搭臺,。”王斌解釋說,。
正如前面說的：這不是一個靠錢就能推動的行業(yè)。出版在有些時候就像風險投資,，在回款之前,，出版社一直在砸錢做投資。書的單價低,，意味著其中可供瓜分的利潤空間有限,。
如果實力不強，幾個跟斗一栽,，基本就出局了,。“失敗和成功的品種，大體二八開,，這生意才能做長,。”陸新之說道,。而再多的錢,，如果一味只求增加品種數量，其實最后除了增加資產負債表中的數值,，未必能讓利潤表好看些,，“沒招，那只能造量,，搞得只能來‘收尸’”,，一位圖書出版業(yè)觀察人士辛辣地評價道,。
資金充足的另一潛在優(yōu)勢，是有收購運作的能力,。比如，通過收購專業(yè)出版社,，實現產品線的擴充和多品牌運作,。王斌原來也這么想的，后來他發(fā)現現實與理想之間總是有距離的,。
出版業(yè)近年來的改革,，在地方上推行得更快。在地方政府推動下,，幾大單體出版社很快合并成為出版集團,；但外來的收購者時常被排斥在外,，要參與并購，幾乎不可能,；原來隸屬于中央各部委,、各機構的出版單位，又由于許多資產歸屬不清晰,，存在大量的政策障礙,；許多并購談判初期非常順利，但是到主管單位,，審批就很難過關,；想收購民營的團隊，后者的預期往往又太高,，彼此估值有很大差異,，不容易談攏。
總體來說,，現在的出版業(yè)制度環(huán)境下,，可能還處在政策推動時期，用資本的力量很難發(fā)出來,。”王斌總結說,，但他沒有放棄繼續(xù)搜索，“雜志或者培訓中心等一些周邊的產業(yè),，平時也都在看”,。
如今，中信社更傾向于采用“內生擴張”的方式擴充產品線,，在時尚生活,、社科文化、文學等領域已開始布局,，只是體量都不夠大,，各條產品線上，基本是一個工作室的概念,。于是,，“中信”紅底白字的LOGO也出現在了《女人不狠，地位不穩(wěn)》這類情感暢銷書上,，“當然,，我們底線還是有的，而且自認把握得不錯”,，蔣蕾說道,。
王斌在業(yè)務領域更大的動作，其實是在終端零售,。2008年8月開始,，中信著手建立機場書店網絡,，中信社的概念延展成了“中信出版”，王斌也成了出版股份公司的總經理,。
做書店是一筆既能把錢花出去,、又算得過來的生意，“今天的機場書刊零售,，規(guī)模在5-6億之間,，市場占比很低，成長空間蠻大,，如果未來市場份額能夠成長1倍,，以及書單價能有15-20%的增長，未來的成長性仍然蠻可觀的”,。王斌的愿景是,，未來3年內，能整合20個機場以及若干高鐵車站的書店零售網絡,，做到6-8個億的銷售規(guī)模,，這大致等同于，將中信出版整體營收的盤子,，放大了1倍,。在中國，這等網絡的潛在價值是毋庸置疑的,。
看不清的未來：建立戰(zhàn)略期權
無法通過并購形成規(guī)模,，這讓王斌擔憂著另一隱患：數字化的未來對出版商而言到底意味著什么樣的機會或威脅？
陸新之則將數字出版比作是日本地震后的核事故,，會關注,、要應變可也不能太緊張,，“普通人該干嘛還得干嘛,，即便最后核泄漏把所有人都輻射了，眼前的事不還得做嗎,？”2010年2月,，曾經當過記者、負責過門戶網站科技頻道的黃锫堅,，來到中信出版擔任“中信數字傳媒”的總編,，他能深切感受到王斌的危機感，“王斌預感,，五年或者再過之后,，紙書會是非常邊緣化的一個業(yè)務，（他）希望整個出版社各個環(huán)節(jié)能夠向數字化轉型,。”可是,，進化的路徑呢,？
2009年，王斌去法蘭克福書展,，當時Kindle推出,，類似數字化的討論也多，但海外書商們心態(tài)大體都還不錯,，“其實（海外書商）也被動,，客戶數據庫之類都拿不到，出版社倒也無所謂,，數字化了,，提供內容就是”。黃锫堅則覺得,，在美國,，蘋果iPadiPhone和亞馬遜Kindle都也已形成完整的終端、軟件和支付體系的構建,，兩大平臺已然成勢,，雖然具體利益分賬大伙會有爭執(zhí)，可出版商大體認了命,，提供數字版權便成,，彼此有信任，用戶有規(guī)模,，現錢也能聽個叮咚響,。
可是，到了中國卻是一場混戰(zhàn),。王斌跟做數字版權的不少人聊過,，他的觀感是，“任何人都想著通吃,，渠道,、內容通盤拿下，出版社跟它合作,，賣不了什么錢,，搞半天，版權它拿走自己玩去了,，回頭還沒我什么事情,。”通吃帶來的惡果是，出版業(yè)的多數玩家,，通常都只是將低端的內容投入于數字出版的嘗試�,，F在數字版權市場在單價和市場規(guī)模的組合上，無法給出一個中信能接受的報價，“比如,，中信一樣能推100元全年包月,，但只可能面對海量市場，問題是,，在海量出來之前,，這個價格是cover（覆蓋）不了我的成本，那么,，在漫長市場培育過程中,，我怎么解決盈利的障礙？”王斌反問道,。
即便撇開商業(yè)利益分配不談,，對書商而言，傳統(tǒng)模式下,，要打暢銷書榜,，自然有一套駕輕就熟的套路。但新模式下渠道運營,、內容運營,、品牌運營，該如何創(chuàng)新,，則是一團霧水,。比如數字版權出售，以目前最有影響力的中國移動的手機閱讀基地為例,，中信也在其書庫中擱了幾百本的數字版權,，可是，完全是陷入到該書庫數以十萬冊的“汪洋書海”,。中移動本身又是個復雜的體系,，版權書集中在位于杭州的閱讀基地，很多市場推廣執(zhí)行在各地省公司,，如何把書的信息傳遞到終端用戶,？傳統(tǒng)的出版力量們不習慣這套玩法，得花很長時間去摸索,。另外,，黃锫堅坦承，手機閱讀現在流行的主要是網絡文學,，中信這樣的出版商確實也沒有提供合適的內容。
困惑,，但王斌覺得“有意思”,，他決定給點預算，來構建新媒體團隊的戰(zhàn)略目的所在，“目前這個階段,，你不在新媒體方面干點事情你覺得不對,；可干的事情，八九成又不大靠譜,。出版社在數字化方面整體起步慢,，我再閑著也覺得不對勁，反正先做著,，看能否撞出個模式來,。”數字傳媒團隊現在有十幾人，正推進的新媒體事業(yè)共4項：與中國移動在手機閱讀的合作,，并準備在數字化營銷方向延伸,；“中信飛書”彩信報，主要提供資訊和書訊,，月定價5塊錢,，現在大約有1萬名用戶；推進在iPadiPhone等移動終端的客戶端服務,；“中信飛書”群發(fā)郵件推送等等,。
黃锫堅說，他也頂著上司給的用戶規(guī)模和收入的指標壓力,，可王斌的初衷可能更有點類似購買“戰(zhàn)略期權”：“新媒體部門有點像新兵訓練營,，都是做傳媒出版的人，希望引入,、找到真正的技術人才,，這是必要的，燒點錢,，嘗試新業(yè)務,，東打西打，突然產品有突破,，行業(yè)找到了方向,，那時你的隊伍在，能力在,，這就行了,，如果沒有技術人才，都是編輯,，那再怎樣,，也沒意義。”
當下,，制度和技術的變只有革,，生拉硬拽著許多出版社來到了十字路口。未來，王斌認為有三類出版企業(yè)會存活下來：一,、擁有絕對市場規(guī)模和影響力的出版社,；二、借助資本力量實現產業(yè)升級,，由一個出版社脫胎成為基于技術和互聯(lián)網時代的內容服務供應商,，比如成為中國的湯姆森路透；三,、在某些細分領域具備絕對的核心競爭力的出版商,，并能抓住終端用戶，而他為中信社首選的是第二條道路,，再不濟至少成為第三類,。“傳統(tǒng)的好日子可能不長了，這個彎拐不過來,，或許也就死了,。”王斌說。
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