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設(shè)計(jì)贏利模式，創(chuàng)造更多利潤(rùn)源

2009-09-17 10:05 來(lái)源：全球品牌網(wǎng) 沈志勇責(zé)編：劉文越

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小C專(zhuān)訪｜正博總經(jīng)理范

小C專(zhuān)訪·煒岡股份董事

【我要印】訊：贏利模式，是企業(yè)從哪里去贏利,，并以什么樣的模式去贏利,，并且，一個(gè)成功的企業(yè),，還要懂得為自己創(chuàng)造更多的贏利點(diǎn),，以增加更多的利潤(rùn)來(lái)源。

這種贏利模式,，說(shuō)白了就是企業(yè)賺錢(qián)的方法,，而且是一種有規(guī)律的方法。它不是那種毫無(wú)規(guī)劃,、東一腳,、西一腳的雜亂無(wú)章的贏利方式，而是一種經(jīng)過(guò)事先詳細(xì)規(guī)劃,、有規(guī)律,、有節(jié)奏,、有整體結(jié)構(gòu)性的關(guān)于贏利的模式，正因?yàn)橛辛诉@種規(guī)律性和結(jié)構(gòu)性規(guī)劃,，所以它才能夠在一段較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定維持,，并為企業(yè)帶來(lái)源源不斷的利潤(rùn)。

當(dāng)然,，因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)處在不同的行業(yè),，不同的市場(chǎng)環(huán)境需要不同的贏利模式；同時(shí),，不同的企業(yè)的戰(zhàn)略定位也不盡相同,，其所提供的顧客價(jià)值也大相徑庭，所以每個(gè)企業(yè)贏利的模式就會(huì)有千差萬(wàn)別,。

不過(guò),，到了現(xiàn)在，到了當(dāng)今中國(guó)經(jīng)濟(jì)普遍在呼喚轉(zhuǎn)型升級(jí)的現(xiàn)在,，中國(guó)企業(yè)要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,，其中的重要一點(diǎn)，就是中國(guó)企業(yè)的贏利模式需要升級(jí)和調(diào)整,，可以這樣說(shuō),，中國(guó)企業(yè)以前的贏利模式基本上就一種，那就是利潤(rùn)僅僅來(lái)自于產(chǎn)品的銷(xiāo)售,。產(chǎn)品之外,，中國(guó)企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源少之又少。因此,，當(dāng)下的贏利模式升級(jí)，其中關(guān)鍵的一點(diǎn),，就是由單一贏利模式向多元贏利模式的轉(zhuǎn)變,。

一、利潤(rùn)來(lái)自直接客戶(hù)的贏利模式

這是一種最為簡(jiǎn)單,、直接的贏利模式,，這種贏利模式思考的路徑是這樣的：我為消費(fèi)者或者客戶(hù)提供產(chǎn)品與服務(wù)，消費(fèi)者或客戶(hù)為這種產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行付費(fèi),，我從這種付費(fèi)中扣除企業(yè)成本,，剩下的就是企業(yè)的利潤(rùn)。

中國(guó)企業(yè)對(duì)于這種贏利模式,，可謂是再熟悉不過(guò)了,，我們的家電業(yè)、服裝業(yè),、食品業(yè),、汽車(chē)業(yè),、房地產(chǎn)，等等,，采用的都是這種依靠直接產(chǎn)品向直接客戶(hù)獲取利潤(rùn)的模式,。我們可以這樣講，中國(guó)的絕大部分行業(yè)和絕大部分企業(yè),，都是采用的這種贏利模式,。

當(dāng)然，贏利模式無(wú)所謂優(yōu)與劣,，關(guān)鍵在于要適合不同的市場(chǎng)環(huán)境與不同的企業(yè),，適合的、有效的,，就是好的,。但是，如果99%的中國(guó)企業(yè)都采取同一的,、而且是單一的贏利模式,，更嚴(yán)重的是，同一個(gè)行業(yè)里的99%的企業(yè)也是采用這種同一的,、單一的贏利模式,，那么，這種贏利模式在一個(gè)行業(yè)中的弱點(diǎn)就很容易暴露出來(lái),，它也未必就是所有企業(yè)都應(yīng)該采用的模式：

第一,，這種模式往往贏利點(diǎn)非常單一，甚至只有一個(gè)贏利點(diǎn),，從而容易導(dǎo)致企業(yè)的利潤(rùn)越來(lái)微薄,。我們知道，通常的方式是,，企業(yè)把產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)出來(lái)后,，就將它推銷(xiāo)給渠道，由渠道和終端把產(chǎn)品賣(mài)給消費(fèi)者,。表面上看,，企業(yè)似乎應(yīng)該有三種顧客——經(jīng)銷(xiāo)商、終端和消費(fèi)者,，那么,，圍繞這三種顧客的贏利方式似乎就應(yīng)該不只一種。但是,，雖然有三種顧客,，但是，企業(yè)提供的產(chǎn)品流只有一條,，隨著產(chǎn)品流的到達(dá)最終消費(fèi)者,，資金流倒向回到企業(yè)手中,。企業(yè)贏利的源泉最終還是來(lái)自產(chǎn)品或服務(wù)的銷(xiāo)售利潤(rùn)，并且只有一個(gè)贏利點(diǎn),。

而且,，這個(gè)單一的贏利點(diǎn)還是在企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商、終端,、消費(fèi)者甚至上游原料商等多個(gè)贏利主體博弈得來(lái)的,。一般來(lái)講，一方的利潤(rùn)多了,，另一方往往就少了,，因此，企業(yè)在與上下游伙伴一邊合作,，又一邊競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn),。當(dāng)這一個(gè)利潤(rùn)比較高的時(shí)候，企業(yè)和上下游的合作伙伴還能夠相安無(wú)事,；但是,，一旦這個(gè)利潤(rùn)越來(lái)越薄時(shí)，企業(yè)和上下游合作伙伴的矛盾就容易激化,，這也就是為什么現(xiàn)在眾多行業(yè)的企業(yè)與上游供應(yīng)商與下游渠道的利益沖突越來(lái)越激烈的原因,。

我們看到的家電行業(yè)、手機(jī)行業(yè),、服裝行業(yè),、食品行業(yè)，都經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)壓榨上游供應(yīng)商,，下游渠道壓榨上游企業(yè)的現(xiàn)象,，從而導(dǎo)致幾方的利益沖突日益劇烈。不要說(shuō)一般的國(guó)內(nèi)企業(yè)容易出現(xiàn)利益幾方的沖突了,，就是連財(cái)大氣粗,、擁有最大話語(yǔ)權(quán)的外資企業(yè)諾基亞，在2009年也發(fā)生了渠道危機(jī),，長(zhǎng)沙、杭州,、山東等地超過(guò)百家經(jīng)銷(xiāo)商拒賣(mài)諾基亞手機(jī),，表面上看，渠道危機(jī)的原因在于經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)廠家竄貨高額罰款政策的反對(duì),，但其根源其實(shí)在于諾基亞中低端暢銷(xiāo)機(jī)型在零售終端的毛利率低至5％～6％,，經(jīng)銷(xiāo)商光靠賣(mài)機(jī)器贏利比較困難，主要靠廠家的返點(diǎn),，不過(guò),，隨著金融危機(jī)的到來(lái),，經(jīng)銷(xiāo)商完不成規(guī)定銷(xiāo)量，利潤(rùn)越來(lái)越薄,，又拿不到返點(diǎn),，諾基亞更嚴(yán)控竄貨，所以,，才最終促成經(jīng)銷(xiāo)商拒賣(mài)的格局,。

第二，單點(diǎn)贏利的模式容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿,，這是同質(zhì)化的根源,。單點(diǎn)的贏利模式相對(duì)于多點(diǎn)的贏利模式，更容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿,。一旦對(duì)手開(kāi)始模仿企業(yè)的贏利模式,，最后的結(jié)果往往是兩敗俱傷，因?yàn)殡S著同質(zhì)化的到來(lái),，利潤(rùn)就會(huì)離開(kāi)同質(zhì)化的環(huán)節(jié),，包括離開(kāi)這種同質(zhì)化的贏利模式。

眾所周知的保暖內(nèi)衣行業(yè),，本來(lái)是一個(gè)很有潛力的服裝細(xì)分品類(lèi),。但是，在經(jīng)歷了行業(yè)內(nèi)近500家企業(yè)幾乎完全相同發(fā)展路徑的概念戰(zhàn),、廣告戰(zhàn),、名人戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn),、終端戰(zhàn)之后,，平均每個(gè)廠家的銷(xiāo)量從1998年的30萬(wàn)套降至1999年的10萬(wàn)套，再降至2000年的6萬(wàn)套,。利潤(rùn)呢,，也從2000年以前，保暖內(nèi)衣企業(yè)每生產(chǎn)一件保暖內(nèi)衣,，就能賺到50元以上,；到了2005年，很多企業(yè)每件內(nèi)衣的毛利只有幾塊錢(qián),，如果扣除營(yíng)銷(xiāo)成本,，多數(shù)企業(yè)是在“賠本賺吆喝”。保暖內(nèi)衣只經(jīng)過(guò)啟動(dòng)期,、發(fā)展期,，還沒(méi)有經(jīng)過(guò)成熟期，就被最大限度地透支，過(guò)早地進(jìn)入了寒冬,。

保暖內(nèi)衣快速進(jìn)入紅海的寒冬,，其中一個(gè)不可忽視的重要原因就是幾乎所有企業(yè)的贏利模式雷同、經(jīng)營(yíng)模式雷同,，最終導(dǎo)致同質(zhì)化十分嚴(yán)重,，過(guò)早地透支了行業(yè)的潛力，使得所有企業(yè)都陷于遍體鱗傷的境地,。

第三,，利潤(rùn)來(lái)自直接客戶(hù)的贏利模式，容易導(dǎo)致企業(yè)與直接客戶(hù)的對(duì)立與博弈,。企業(yè)在行業(yè)初級(jí)階段,，往往是企業(yè)擁有價(jià)值鏈的話語(yǔ)權(quán)，所以企業(yè)在開(kāi)始的時(shí)候能夠賺取高額的利潤(rùn),；而隨著行業(yè)不斷成熟,，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多，直接客戶(hù)的話語(yǔ)權(quán)就越來(lái)越大,，直接客戶(hù)和企業(yè)之間的博弈與矛盾與日俱增,；企業(yè)提高價(jià)格，直接客戶(hù)不會(huì)接受,，往往轉(zhuǎn)而去和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交易,；企業(yè)降低價(jià)格，直接客戶(hù)當(dāng)然滿(mǎn)意,，但是企業(yè)的利潤(rùn)卻因此大大降低,。企業(yè)與直接客戶(hù)之間，希望達(dá)到雙贏的局面,，常常變得非常困難,。

基于以上分析，我們發(fā)現(xiàn),，這種利潤(rùn)來(lái)源于直接客戶(hù)的贏利模式,，有它自己的局限性。在買(mǎi)方市場(chǎng)下,，為了爭(zhēng)奪客戶(hù),，同行企業(yè)被迫竟相提高產(chǎn)品、渠道和促銷(xiāo)的質(zhì)量,，同時(shí)降低產(chǎn)品價(jià)格,，這種紅海競(jìng)爭(zhēng)必將導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)利潤(rùn)下降，企業(yè),、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、上下游合作伙伴、直接客戶(hù),，都處于多方共輸?shù)木车亍?/div>

當(dāng)然,，我們不是說(shuō)利潤(rùn)來(lái)自直接客戶(hù)的贏利模式不夠優(yōu)秀，而是主張?jiān)谟羞x擇可能的條件下,，企業(yè)更應(yīng)該選擇利潤(rùn)點(diǎn)更多,、能夠多方共贏的贏利模式。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代,，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè),，一定要懂得創(chuàng)造更多的贏利點(diǎn)，并達(dá)成多方的共贏,。

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