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2012柯達(dá)沉沒:敗于戰(zhàn)略性失調(diào) 自信導(dǎo)致貽誤戰(zhàn)機(jī)

2012-02-06 09:37 來源:中國經(jīng)營報(bào) 責(zé)編:王岑

摘要:
這個(gè)百年老店,,曾經(jīng)因?yàn)樗娜a(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)覆蓋,、垂直管理結(jié)構(gòu)、終身雇傭制度以及剃須刀式的盈利模式(柯達(dá)采用剃刀和刀片的兩段定價(jià)策略,,以低廉的價(jià)格銷售相機(jī),再從底片上賺取高額利潤)和在鹵化銀領(lǐng)域的領(lǐng)先技術(shù),,在全球膠卷和影像市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭,。
  
  百年招牌成為沉重的包袱
  
  柯達(dá)以“員工最近的表現(xiàn)”為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行裁員,,這造成了新近雇傭的人才流失,而傳統(tǒng)人才依舊留在柯達(dá),。
  
  不少人質(zhì)疑,,柯達(dá)擁有先進(jìn)的技術(shù),而且也有不少出色的CEO,可為何仍然錯(cuò)過最佳的轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)?
  
  柯達(dá)前發(fā)言人艾倫近日在接受記者采訪時(shí)認(rèn)為,,1984年的重組給公司結(jié)構(gòu)帶來了一定的問題,。“重組后,柯達(dá)設(shè)立了17個(gè)副總裁,,每個(gè)人都只想著自己的事,。
  
  1984年正是富士大舉進(jìn)入美國市場(chǎng)的一年。富士以便宜柯達(dá)膠卷20%的價(jià)格,,一度瓜分走了由柯達(dá)獨(dú)占的美國市場(chǎng)的十分之一,。
  
  為了應(yīng)對(duì)富士的挑戰(zhàn),柯達(dá)將以往的功能式組織重組為29個(gè)事業(yè)單位,,每一個(gè)事業(yè)單位都獨(dú)立核算,。1985年,為了適應(yīng)開發(fā)創(chuàng)新的需要,,柯達(dá)又把組織形態(tài)改為營業(yè)線結(jié)構(gòu),,將29個(gè)單位分別編入4條營業(yè)線。每一條營業(yè)線都是一個(gè)獨(dú)立的組織,,負(fù)責(zé)某項(xiàng)產(chǎn)品的研究開發(fā),、生產(chǎn),、行銷等業(yè)務(wù),并被賦予決策權(quán),,而且必須為自己的決策以及成敗負(fù)責(zé),。這些舉措在當(dāng)時(shí)確實(shí)縮短了新產(chǎn)品的推出時(shí)間,但也造成了機(jī)構(gòu)龐大,、管理復(fù)雜等問題,。
  
  2004年,柯達(dá)前全球副總裁葉鶯在接受采訪時(shí)表示,,1993年左右柯達(dá)就在討論轉(zhuǎn)型問題,,但顯然,柯達(dá)內(nèi)部對(duì)轉(zhuǎn)型疑慮非常多,。“如果連最基本的人,,比如說50%,還沒有從根本的思維理念上轉(zhuǎn)變過來而接受你的策略,,那就不能公布,。我們?cè)趦?nèi)部做了大量的溝通工作。”
  
  “而且當(dāng)很多只為自己獎(jiǎng)金考慮的副總出現(xiàn)時(shí),,開會(huì),、做決策就成了一件非常困難的事情,所以在很多關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)都沒有及時(shí)把握住機(jī)遇,。”艾倫表示,。
  
  轉(zhuǎn)型最大的困難,除了數(shù)碼時(shí)代的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于膠片時(shí)代外,,龐大的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)員工隊(duì)伍構(gòu)成了另一個(gè)阻礙,。在柯達(dá)創(chuàng)立之初,柯達(dá)設(shè)立了豐厚的員工工資和福利以及終身雇傭理念,,這讓柯達(dá)成為一個(gè)非常受員工喜愛的公司,,很多員工家里三代都在柯達(dá)工作。在巔峰時(shí)期,,柯達(dá)公司的員工人數(shù)多達(dá)14.5萬,。
  
  當(dāng)柯達(dá)考慮轉(zhuǎn)型時(shí),如何面對(duì)這些員工,,成為柯達(dá)最大的一個(gè)考慮,。為了保護(hù)“三代都在柯達(dá)工作的員工”,柯達(dá)的裁員標(biāo)準(zhǔn)實(shí)在缺乏遠(yuǎn)見,。20世紀(jì)80年代,,柯達(dá)以“員工最近的表現(xiàn)”為標(biāo)準(zhǔn)裁員,這造成了新近雇傭的人才流失,,而傳統(tǒng)人才依舊留在柯達(dá),,之后是惡性循環(huán),。受到投資者的壓力和富士激烈的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng),柯達(dá)不得不多次裁員,。時(shí)至今日,,柯達(dá)有19000名員工。1月19日,,柯達(dá)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)時(shí)宣布將簡(jiǎn)化業(yè)務(wù),,這可能意味著再度裁員。
  
  一位1996年加入柯達(dá)的部門經(jīng)理表示,,柯達(dá)本應(yīng)該早點(diǎn)裁員,,可是浪費(fèi)了太多時(shí)間,如果早一步行動(dòng),,對(duì)股東和雇員都是一件好事,,但是公司長久的傳統(tǒng)讓這個(gè)決定變得異常艱難。而最終,,這也導(dǎo)致了柯達(dá)員工士氣低落,。
  
  彼時(shí),柯達(dá)的老對(duì)手富士在數(shù)碼領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型卻突飛猛進(jìn),。同是基于光學(xué)和化學(xué)核心競(jìng)爭(zhēng)力為起點(diǎn)發(fā)展多元化策略的兩家公司卻有著不同的選擇。富士膠片(中國)投資有限公司總裁橫田孝二給《中國經(jīng)營報(bào)》記者的郵件回復(fù)中表示,,現(xiàn)任社長古森重隆于2003年擔(dān)任富士膠片集團(tuán)的首席執(zhí)行官開始,,為集團(tuán)規(guī)劃了戰(zhàn)略改革:“我們把‘高性能材料’、‘醫(yī)療,、生命科學(xué)’,、‘光學(xué)儀器’、‘印刷’,、‘文件處理’,、‘電子影像’等六大事業(yè)定位為重點(diǎn)事業(yè),向這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域集中投入經(jīng)營資源;另外逐年縮小民用膠片業(yè)務(wù),。而且兩家以光學(xué)影像技術(shù)進(jìn)入復(fù)印機(jī)行業(yè)的戰(zhàn)略選擇有所不同:富士選擇與市場(chǎng)世擘施樂(xerox)合資,,而柯達(dá)選擇自行研發(fā)與施樂競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果是,,富士復(fù)印業(yè)務(wù)蒸蒸日上,,營收占富士的40%,柯達(dá)卻在滲淡經(jīng)營二十年后不得不拱手讓人,,買者Danka仍然在使用柯達(dá)品牌,。

  柯達(dá)中國鮮花背后的陷阱
  
  柯達(dá)對(duì)中國市場(chǎng)做了一個(gè)錯(cuò)誤的判斷,他們認(rèn)為可以通過搞關(guān)系做大中國市場(chǎng),,再通過中國市場(chǎng)挽救傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),,但這是不可能的,。
  
  為了挽救頹勢(shì),柯達(dá)在中國全面發(fā)力,。鄧凱達(dá)認(rèn)為,,他的避難所在中國。
  
  中國被柯達(dá)美國總部定位為重點(diǎn)發(fā)展的新興市場(chǎng),�,?逻_(dá)希望中國的新興中產(chǎn)階級(jí)會(huì)購買很多膠卷。尤其到了數(shù)碼時(shí)代,,中國市場(chǎng)一直被視為可幫助柯達(dá)完成艱難蛻變和自我拯救的諾亞方舟,。
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