華為：挺過波瀾壯闊的一年

　　2012年10月,，美國眾議院情報委員會發(fā)布的一份報告認(rèn)為,，華為、中興的設(shè)備對美國安全構(gòu)成威脅，呼吁美國政府和公司不要采購其設(shè)備,。這無異于給華為,、中興當(dāng)頭棒喝。

　　華為開拓海外市場已經(jīng)10多年,，不過,，美國市場仍然是華為國際化版圖上未能攻破的堡壘，同時,，美國又是全球最大的無線市場,，市場份額高達(dá)40%。

　　此外,，由于華為已經(jīng)在歐洲站穩(wěn)腳跟,，亞洲和非洲市場基本早就收入囊中，美國市場更成為華為不得不贏下的戰(zhàn)爭,。

　　華為的發(fā)展目標(biāo)是在2017年實現(xiàn)700億美元的收入,，因此，在運營商市場瓶頸已現(xiàn),、美國市場又短期突破無望的情況下,，如何保持增長成為華為最重要的命題。

　　華為輪值CEO郭平在華為的2013年新年賀詞中,，用“波瀾壯闊”來形容過去的一年,，“我們又挺過了波瀾壯闊的一年！”他說,。

　　這個說法并不為過,。2012年，全球嚴(yán)峻的經(jīng)濟形勢導(dǎo)致運營商投資放緩,，這給設(shè)備商帶來了前所未有的挑戰(zhàn),，全球幾大設(shè)備商都掙扎在虧損邊緣，但是“華為2012年跑贏了大市”,。

　　按照郭平透露的數(shù)據(jù),，華為2012年實現(xiàn)收入350億美元，凈利潤24億美元,，盡管郭平“謙虛”地表示,，華為的收入和利潤“同比均有超過10%的增長”，但由于華為2011年凈利潤大幅下滑50%,，2012年的利潤增長實際上接近30%,，因此這份財報可謂“亮麗”。

　　“波瀾壯闊”的另一面,，是一貫追求低調(diào)的華為在2012年還“被明星”了一把,，成為全球媒體關(guān)注的焦點,，盡管是以華為最不愿意的一種方式。

　　2011年開始,，華為已經(jīng)正式成立了消費者BG(業(yè)務(wù)集團)和企業(yè)BG,，相當(dāng)于在運營商市場之外，重新開拓了兩大新的市場,。

　　在外部市場不利的情況,，狠練內(nèi)功變得更加重要。 在郭平看來,，華為有限的力量只可能做好有限的事情,，因此要控制擴張的沖動，問責(zé)亂鋪攤子的主管,。

　　“抓住機遇,、戰(zhàn)略聚焦、簡化管理,，是我們未來五年實現(xiàn)有效增長的核心措施,。”郭平說。

　　他表示,，“曾幾何時,，高速增長是華為的優(yōu)先追求，超強的執(zhí)行力是華為的鮮明特征,；這造就了華為的快速成長,，也形成了華為粗放管理的詬病。在趨于平緩的業(yè)務(wù)增長態(tài)勢下,，我們需要合理的效益來支撐公司戰(zhàn)略的持續(xù)投入,。”

　　萬達(dá)：顛覆與創(chuàng)造中的“國際化”

　　當(dāng)2011年王健林在各種場合表示萬達(dá)要走國際化道路的時候，沒有人清楚國際化的萬達(dá)會是什么樣子,。但在過去的2012年,，所有人已經(jīng)相信，這不是一句空談,。

　　萬達(dá)似乎在顛覆與創(chuàng)造中走完了2012年,，“海外擴張”成為這一年圍繞萬達(dá)最核心的關(guān)鍵詞。

　　經(jīng)過兩年談判,，萬達(dá)完成了對北美第二大院線集團AMC的并購，此次并購總交易金額高達(dá)26億美元,，包括購買100%股權(quán)和承擔(dān)債務(wù)兩部分,。同時，萬達(dá)并購后投入運營資金不超過5億美元,，萬達(dá)總共將為此次交易支付31億美元,。

　　AMC是北美第二大院線，至今已有92年的歷史，旗下?lián)碛?47家影院,，共計5000多塊屏幕,，對于一家本土的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，在驚訝聲中,，萬達(dá)跨出了海外擴張的第一步,。

　　在收購AMC之后，人們意識到萬達(dá)海外收購的胃口不止這些,。此后有關(guān)萬達(dá)海外收購的消息便一直沒有間斷,。