績效管理中非常經(jīng)典的案例就是崗變薪變制度,，員工技術(shù)崗位提升首先是過程考核優(yōu)秀,，日常考評優(yōu)秀,，之后要進(jìn)行理論考試和實(shí)際操作考試,，優(yōu)先者才能晉級,。崗變薪變制度使員工感到有奔頭，員工的學(xué)習(xí)熱情極為高漲,，員工學(xué)習(xí)有收獲,，員工付出有回報。
  
  考核的結(jié)果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系,，考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬,、培訓(xùn)、晉升,、工作調(diào)動等掛鉤,，科學(xué)合理的考核提高了員工自身的素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,。
  
  科學(xué),、合理、適用考核能激勵員工上進(jìn),，它是現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的核心管理,，美國的一個管理專家叫米契爾·拉伯福寫了本書叫《世界上最偉大的管理原則》。書中告訴世人“世界上最偉大的管理原則是：人們會去做受到獎勵的事情,�,！�
  
  獎勵離不開關(guān)鍵績效的確定，獎勵離不開考核制度科學(xué)設(shè)計,，獎勵離不開管理者運(yùn)用績效制度進(jìn)行公平公正的考核,。
  
  作為管理者我們需要做的是：
  
  1、從思想深刻理解和重視績效管理,，管理層必須統(tǒng)一思想,。一把手必須堅決。如果管理者不能轉(zhuǎn)變觀念,，不能很好地理解和執(zhí)行,，再好的績效管理體系，再好的績效政策都只能是水中花,，鏡中月,。
  
  2、直接管理者要學(xué)會如何去設(shè)置高明的考核指標(biāo),，并掌握提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法,。
  
  3、掌握更多的績效反饋技巧,，提升溝通能力,。
  
  4、掌握績效考核結(jié)果的運(yùn)用技巧,，并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀,，制定對應(yīng)的結(jié)果運(yùn)用方案,。通過考核和獎懲，促進(jìn)業(yè)績的提升,，增強(qiáng)員工的緊迫感,。
  
  5、公正,，公開,，公平。
  
  正如拉伯福所說：“在表現(xiàn)與獎勵之間建立起正確的連帶關(guān)系,，是改進(jìn)組織運(yùn)作的唯一要訣”,。在考核和獎勵員工時特別要注意的是，要注重其實(shí)際業(yè)績,，而不要注重其口頭上怎么說,。不能獎勵了投機(jī)取巧，冷落了埋頭實(shí)干,，否則以后我們指望誰來做事呢,？
  
  本期介紹了中低層員工和管理人員的一些績效考核辦法，但對中高層管理人員如何考核,，如何激勵是老板們最頭痛的事,，我們在下期重點(diǎn)講述中高層管理人員績效考核的辦法和實(shí)例。
  
  名詞解釋：權(quán)重
  
  權(quán)重是一個相對的概念,，是針對某一指標(biāo)而言,。某一指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在整體評價中的相對重要程度。
  
  權(quán)重表示在評價過程中,，是被評價對象的不同側(cè)面的重要程度的定量分配，對各評價因子在總體評價中的作用進(jìn)行區(qū)別對待,。事實(shí)上,，沒有重點(diǎn)的評價就不算是客觀的評價。
  
  例： 一名機(jī)長, 帶班給它打100分, 車間主任給它打60分, 如果平均（權(quán)重相同）, 則是(100+60)/2=80分. 如果車間主任考核分量比帶班重, 車間主任權(quán)重是2, 帶班是1, 這時求平均值就是加權(quán)平均了, 結(jié)果是(100*1 + 60*2)/(1+2)=73.3分, 顯然向車間主任那里傾斜了,。假如車間主任權(quán)重是3,，帶班的權(quán)重是1，結(jié)果是（100*1+60*3）/（1+3）=70,。這就是根據(jù)權(quán)重的不同進(jìn)行的平均數(shù)的計算,，所以又叫加權(quán)平均數(shù)。在生產(chǎn)的實(shí)際考核中,，一個員工可能有產(chǎn)量,、質(zhì)量、進(jìn)度,、安全,、5S管理,、出勤率等七、八項指標(biāo),，孰輕孰重,？各占權(quán)重多少非常有講究，當(dāng)一個時期員工只重視產(chǎn)量不重視質(zhì)量時,，管理者要調(diào)高質(zhì)量權(quán)重,，調(diào)低產(chǎn)量權(quán)重，另一個時期員工不重視現(xiàn)場管理時,，管理者調(diào)高5S管理權(quán)重,，績效管理必須活用才能達(dá)到預(yù)期的目的。

     （本文作者為“我要印專家團(tuán)”專家）