【CPP114】訊：《績效考核是企業(yè)管理中的重中之重》一文中重點談了對中低層員工的考核,，實際最讓老板最頭痛的對企業(yè)中高層企業(yè)管理人員的考核,，考核嚴了吧，怕這些骨干跳槽,，不考核,，達不到激勵的作用，管理變成一紙空文,，中高層企業(yè)管理人員的積極性總是調(diào)動不起來,。
  
  公司高管對企業(yè)的生存和永續(xù)發(fā)展起到舉足輕重的作用。激烈競爭的時代更需要穩(wěn)健扎實創(chuàng)新的企業(yè),，優(yōu)秀的管理者要面對日益復(fù)雜競爭環(huán)境和精細化管理,，用清晰、可行,、有效的解決方案解決企業(yè)問題是企業(yè)家的首要任務(wù),，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)更是高管責(zé)任。從絕大多數(shù)中小企業(yè)對優(yōu)秀管理人員激勵不足,。而績效考核是評價管理者優(yōu)劣的一把尺子,。同時也是促進管理調(diào)動管理者積極性和主動性有效辦法。
  
  在解決中高層管理人員激勵機制前首先要解決一個認識問題，就是“利”,。老板要多拿利潤,，多拿業(yè)績，高管們想多拿收入,�,？己藝懒耍�扣款多了高管認為是老板跟我過不去,，有意難為我,。不考核老板認為高管動作總慢半拍，效益沒有達到預(yù)期,，制約企業(yè)快速發(fā)展,。問題實質(zhì)是一個分利的問題，亞洲首富李嘉誠曾經(jīng)談到他的管理經(jīng)驗,，他講我有三百精英團隊（三百個大型企業(yè)老板），我與他們分利（持股）,，企業(yè)賺的錢越多,，他們分的越多，當(dāng)然我拿的也越多（老板總是大股東）,。李嘉誠沒有拿他手下的高管看作是雇員（高薪雇來的打工者）,，而是看作是合作者，這才是大智慧,。
  
  事實上,，老板與高管應(yīng)該是是績效合作伙伴
  
  老板與高管是績效合作伙伴關(guān)系是高管績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點,，老板與高管建立良好的績效合作伙伴關(guān)系,，有助于雙方達成一致的績效目標(biāo)和利益目標(biāo)，有利于企業(yè)健康的發(fā)展,。
  
  從根本上來講,，在績效的問題上老板與高管的目標(biāo)是一致的，企業(yè)發(fā)展是通過高管卓著工作實現(xiàn)的,，企業(yè)整體的績效則通過高管理領(lǐng)導(dǎo)下全體員工的績效體現(xiàn),，所以，高管績效的提高即是企業(yè)績效的提高,，高管管理的進步實際就是企業(yè)的進步,。高管的績效使老板與高管真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔(dān),，利益共享,，共同進步，共同發(fā)展。
  
  作為一個真正想讓企業(yè)持久健康發(fā)展的老板就有責(zé)任,、有義務(wù)與高管就工作任務(wù),、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上,，對公司的年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)進行分解,，共同制定高管的年度績效目標(biāo)。
  
  老板與高管一起制定績效目標(biāo)實際并不是高管一份額外的負擔(dān),，而應(yīng)該是高管自愿行為,，因為老板與高管是績效合作伙伴，為高管制定績效目標(biāo)的同時就是老板為自己制定績效目標(biāo),，老板理應(yīng)主動創(chuàng)造條件,，幫助高管實現(xiàn)目標(biāo)。對高管負責(zé),，就是對自己老板負責(zé),。高管績效兌現(xiàn)越多，老板利益也越高,。
  
  通常,，老板與高管應(yīng)就如下問題達成一致：
  
  高管關(guān)鍵績效是什么？（利潤,、銷售,、成品或優(yōu)質(zhì)品率、交貨準(zhǔn)時率,、回款周期和回款率,，（不同崗位的高管其績效指標(biāo)不同，各指標(biāo)所占權(quán)重也不同）
  
  關(guān)鍵績效指標(biāo)是多少,？增長率是多少,？
  
  應(yīng)該做什么工作（取得專利、研發(fā),、ISO,、5S管理）？完成的標(biāo)準(zhǔn)是什么,？為什么要做這些工作,？完成這些工作時間？